Digitalisierung im Controlling
Controlling kann als die Funktion des Managements definiert werden, die dazu beiträgt, geplante Ergebnisse von den Untergebenen, Managern und auf allen Ebenen einer Organisation zu erzielen. Die Controlling-Funktion hilft bei der Messung des Fortschritts in Richtung der Organisationsziele, lässt Abweichungen erkennen und zeigt Korrekturmaßnahmen an.
Die fortschreitende Digitalisierung in nahezu allen Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen zwingt Unternehmen zu einem Umdenken im Controlling. Das Ziel: Den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen langfristig zu sichern.
Echtzeitverfügbarkeit von Daten, Big Data, Predictive Analytics und durch AI (künstliche Intelligenz) automatisierte Entscheidungsmodelle sind weit mehr als nur die neuesten Schlagworte oder kurzlebige Hypes. Neue technische Möglichkeiten im Zuge der Digitalisierung verändern die Unternehmenssteuerung grundlegend und nachhaltig.
Digitales Controlling vs. Controlling in der Digitalisierung
Über „digitales oder digitalisiertes Controlling“ wurde schon viel geschrieben, obwohl dies eigentlich eine Fehlbezeichnung ist, die zu Missverständnissen führt. Wenn man im Controlling über Digitalisierung spricht, ist
Welches Controlling ist besser?
die Kernaussage nicht allein der Einsatz neuer Technologien, sondern eine grundlegende Neuausrichtung der Controlling-Aktivitäten. Und obwohl dies die Enabler und Treiber der Transformation sind, bedeutet die Digitalisierung für die Controlling-Praktiken noch viel mehr. Um die Unternehmenssteuerung weiterhin erfolgreich ausüben zu können, müssen Unternehmen ihr Controlling systematisch transformieren und auf die nächste Stufe heben.
Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändern
Controller müssen sich in den kommenden Jahren acht zentralen Herausforderungen stellen, die sich aus der Digitalisierung ergeben. Ihr Aufgabenprofil, ihr „Werkzeugkasten“ und ihr Mindset müssen an die neuen Parameter angepasst werden. Mit Blick auf die Zukunft wird die Zahl der Controller drastisch sinken, da sich das Controlling stärker zu einer Führungsphilosophie entwickelt.
Die Digitalisierung war über viele Jahre vor allem für Transaktionsprozesse im Backoffice oder Start ups im Silicon
Valley und Berlin relevant. Die meisten Unternehmen führten ihre Geschäfte wie gewohnt weiter. Bis vor kurzem war die Digitalisierung kein Grund, ein etabliertes Geschäftsmodell grundsätzlich infrage zu stellen. Diese Denkweise ist jedoch schnell veraltet. Die daraus resultierende Welle des disruptiven Wandels aus der Digitalisierung nähert sich mit unerwartet hohem Tempo den Wertschöpfungsketten etablierter Unternehmen – auch das Controlling kann sich seinen Auswirkungen nicht entziehen. Lesen Sie hier alles über den disruptiven Wandel.
Die meisten Finanzdirektoren und Controller würden dieser Ansicht wahrscheinlich ohne zu zögern zustimmen.
Was richtet der disruptive Wandel an?
Dennoch unterschätzen erfahrungsgemäß noch immer viele das Ausmaß und die Tragweite der daraus resultierenden Veränderungen für das Controlling. Finanzdirektoren und Controllern wird erst langsam bewusst, dass Digitalisierung mehr ist als die bloße Standardisierung und Automatisierung transaktionsbezogener Controllingprozesse oder der Einsatz neuer Software, die unter dem Schlagwort „Analytics„ wahre Wunder verspricht.
Die Digitalisierung wird das Controlling grundlegend verändern.
1. Werte aus Daten schaffen vs. Daten sammeln
Aus Daten Wert schaffen zu können, bedeutet, eine Fülle von Informationen zu sichten, nur die steuerungsrelevanten Informationen zu extrahieren, zu analysieren, in Empfehlungen zu übersetzen und mögliche Auswirkungen zu simulieren. Das ist jetzt der Schlüssel zum Erfolg.
2. Auf die Zukunft fokussieren, statt die Vergangenheit zu analysieren
Alle Aktivitäten im Bereich Finance & Controlling sollen konsequent auf die Zukunft ausgerichtet sein. Die Vergangenheit ist nur im Hinblick auf ihre Implikationen für zukünftige Entwicklungen relevant.
3. Konsequenter Fokus auf Aktionen und Maßnahmen statt auf Dokumentation
Eine Analyse sollte immer umsetzbare Empfehlungen und Aktionspläne hervorbringen. Dazu gehört auch, Verantwortlichkeiten zu definieren, Etappenziele zu setzen und deren Umsetzung zu verfolgen, um jederzeit notwendige Korrekturmaßnahmen einleiten zu können.
4. Integrierte Planung & Prognose statt isolierter Excel-Übungen
Eine Prognose beinhaltet eine aktuelle Momentaufnahme, die auf Basis der zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Informationen die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens vorhersagen soll. Es ist nicht nur eine bloße Fortschreibung der Geschäftsentwicklung der Vergangenheit, die ohne Substanz ist. Die Aufgabe besteht nicht darin, Planung durch Forecast zu ersetzen, sondern die Lücke zwischen Planung und Forecast zu schließen. Neue Möglichkeiten, Szenarien zu simulieren und gleichzeitig externe Datenquellen einzubeziehen, bieten eine unschätzbare Unterstützung bei der Entscheidungsfindung. Darüber hinaus werden die aktuellen Anforderungen auch die Häufigkeit der Regelzyklen erhöhen.
5. Geschwindigkeit vs. Genauigkeit
Die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen werden müssen, nimmt ständig zu und häufig ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung ein entscheidender Erfolgsfaktor. Oft müssen unvollständige Informationen ausreichen, um die richtige Entscheidung zu treffen und Sie sollten keine Zeit mit unnötigen Analysen und vorgetäuschter Genauigkeit verschwenden. Dies soll jedoch keinesfalls heißen, dass es nicht um 100 % Genauigkeit in der Buchführung geht.
6. Agilität statt Reaktion
Controller benötigen ein tiefes Verständnis des Geschäfts und müssen sehr oft eigeninitiativ handeln, um sich frühzeitig auf aktuelle und zukünftige Anforderungen einzustellen. Controller sollten Führungskräften immer einen Schritt voraus sein.
7. Flexibilität vs. Stabilität
Der Anteil definierter Standardberichte wird weiter zugunsten flexiblerer Ad-hoc-Berichte reduziert. Die Geschäftsbedingungen ändern sich ständig und Controller brauchen die Flexibilität, um notwendige Anpassungen schnell vornehmen zu können.
8. Seien Sie mutig, nicht konservativ
Controller brauchen in Zukunft den Mut, eigene Entscheidungen zu treffen, ohne sich hinter Zahlen und Beträgen zu verstecken. Daten sollen weitestgehend automatisiert bereitgestellt werden. Es geht nicht darum, „Berechnungen“ anzustellen, sondern Daten mit Blick auf die Zukunft zu interpretieren und zu analysieren
Fazit
Die Digitalisierung übt enormen Druck auf das Controlling aus, insbesondere den Druck zur Veränderung. Sie verändert die Spielregeln und stärkt zusätzliche Treiber wie die Volatilität zugrunde liegender Geschäftsmodelle und
Die Digitalisierung fordert die Controller.
die Globalisierung der Wertschöpfung. Damit stehen disruptive Veränderungen in der Controlling-Funktion vor der Tür. Davon abgesehen wäre es schädlich und sogar fahrlässig – in der Komfortzone der Controller zu bleiben und die Digitalisierung auf Kosteneinsparungen, Big Data und Analytics zu reduzieren.
Es wäre auch falsch, die Transformation der digitalen Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens in die Hände des Chief Digital Officers zu legen und damit die Controller auf die Budgetüberwachung und die Steuerung routinemäßiger Managementaufgaben einzuschränken. Beides würde das Controlling auf den Weg zur Bedeutungslosigkeit bringen!
Controller müssen sich anpassen
Der Veränderungsbedarf geht tiefer und erfordert ein Umdenken aller Controller. Durch grundlegende Änderungen des Geschäftsmodells entwickelt sich die Interaktion mit dem Management noch anspruchsvoller und eine Rolle als Geschäftspartner wird zur absoluten Notwendigkeit. Zudem sind diese Veränderungen schwer planbar und können nicht angegangen werden mit dem traditionellen „going-concern-oriented approach„. Im Gegenteil: Eine Entscheidungsmentalität, die ausschließlich auf Effizienz und profitables Wachstum im Geschäftsjahr basiert, wird im Zeitalter des disruptiven Wandels schnell obsolet und kontraproduktiv sein. Controller müssen daher lernen, mit strategischen (und operativen) Unsicherheiten umzugehen.
In der Regel ändern sich etablierte Geschäftsmodelle nicht über Nacht: Am Anfang ist Veränderung oft ein langsamer, subtiler Prozess. Dementsprechend muss man zwei grundsätzlich unterschiedliche Steuerungsphilosophien produktiv kombinieren. Eine Trial-and-Error-Kultur muss Hand in Hand gehen mit Fehlervermeidung und Sicherheit. Gewiss keine leichte Aufgabe!
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Claudia Rothenhorst ist Redakteurin für betriebswirtschaftliche Themen bei der Redaktion von Text-Center. Sie schreibt außerdem im Blog von Unternehmer-Portal.net
