BWL-Artikel

Was ist Benchmarking?

Benchmarking bezeichnet das ständige Messen an einem Vergleichsmaßstab; in modernen Zeiten also fortlaufende, vergleichende Analysen von Arbeitsprozessen und deren Ergebnissen an einem bestimmten, festgelegten Bezugswert.

Ziel des Benchmarkings sind die Verbesserungsmöglichkeiten, die sich in anderen Unternehmen bereits nachvollziehbar bewährt haben. Inzwischen geht es zunehmend nicht mehr nur um Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch um Verbesserung der sozial-ökonomischen Rahmenbedingungen.

Das Vergleichs-Prozess gliedert sich in folgende Schritte:

  1. Falls noch nicht geschehen: Etablierung einer KVP-Kultur (Kultur eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) und eines Ideenmanagements (betriebliches Vorschlagswesen + KPV-Team)
  2. Identifizierung der verbesserungsbedürftigen Prozesse, Methoden, Produkte im eigenen Unternehmen (plus ggf. Ordnung nach Priorität)
  3. Zusammenstellung des Benchmarking-Teams (Ideenmanagement + Mitarbeiter, deren Arbeitsbereich unmittelbar oder mittelbar berührt wird)
  4. Ermittlung der messbaren Indikatoren des Vergleichs-Objekts, Entwicklung eigener Messverfahren, Generierung von Basislinienmessungen
  5. Auswahl Identifizierung des Vergleichsunternehmens (der Zielorganisation, die bessere Lösungen hat und ähnlich genug für einen Vergleich ist)
  6. Primärinformation: Kontaktaufnahme mit der Zielorganisation, Bitte um Anerkennung der Ziele, Durchführung eines oder mehrerer Besuche
  7. Informations- und Datensammlung; Analyse dieser Sekundärinformationen
  8. Vergleich der Benchmarks mit den eigenen Lösungen, Ermittlung der Leistungslücken samt Ursachen, Analyse der bestehenden Unterschiede
  9. Überarbeitung der eigenen Prozesse (Werkzeug für den KVP = Prozess der kontinuierlichen Verbesserung: DIN A3-Report mit Strategien, Entscheidungsgrundlagen, Problemlösungen)
  10. Anwendung des PDCA-Zyklus (4-stufiger Regelkreis für systematisiertes Vorgehen im KVP, mit den Phasen: Plan, Do, Check, Act = Planen, Handeln, Überprüfen, Umsetzen)
  11. Dokumentation des Vergleichs-Prozesses und der neu erarbeiteten Regeln

Woher kommt der Begriff Benchmarking?

Die Vergleichsmethode ist nach den englischen Worten bench (= Sitzbank, Werkbank) und mark (= Zeichen) benannt, die schon im Englischen die Begriffswandlung zur „benchmark“ durchliefen:

Zusammengesetzt bezeichnete die englische benchmark ursprünglich die Markierungspunkte im

Benchmarking

Benchmarking ist viel mehr als nur Marketing

Vermessungswesen (OSBMOrdnance Survey Bench Mark, Markierungspunkt der Amtlichen Landvermessung), um dann im Wirtschaftsleben zu der „Marke, nach der es zu streben gilt“ aufzusteigen.

Weil es höchst vernünftig ist, das „Rad nicht jedes Mal neu zu erfinden“, entwickelte sich die Idee des Benchmarkings schnell über das Produkt-Marketing hinaus und bezieht heute alle Vergleichsmaßstäbe mit ein, die einem Unternehmen als erstrebenswert erscheinen können:

Benchmarking Anwendungen

Benchmarking setzt man heute in verschiedensten unternehmensinternen Bereichen und auch unternehmensübergreifend ein, mit spezifischen Methoden und unterschiedlichen Zielen:

  • In der BWL schätzt man Benchmarking als systematischen, kontinuierlichen Prozess, um Organisation und Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu vergleichen.
  • Die Finanzwirtschaft nutzt den Vergleich vor allem zur Bewertung des Erfolgs einer Anlage, meist mit dem jeweils marktrelevanten Aktienindex als Vergleichsmaßstab.
  • In der IT ermittelt man häufig die Wirtschaftlichkeit von technisch neuen IT-Infrastrukturen durch Prozessvergleiche.
  • Beim Computer-Vergleich stehen sich verschiedene Hardware-Komponenten von Rechnern gegenüber, gewöhnlich anhand mittels spezieller, dafür geschriebener Programme.
  • Das Produkt-Benchmarking vergleicht Produkte und/oder Produkteigenschaften und –merkmale wie Attribute wie USPs, Kosten, Funktionen.
  • Bei Technologien werden die zugrundeliegenden Prozesse verglichen, die Ziele können Kostenersparnis und/oder Prozessstabilität sein.
  • In der Fertigung vergleicht man eigene Produktionsprozess mit dem eines Best-Practice-Unternehmen, das zum Vergleich geeignete Produkte herstellt
Benchmarking lässt sich weiter nach dem organisatorischen Ansatzpunkt in der Unternehmensstruktur und den spezifischen Zielen unterscheiden:
  • Externer Vergleich: Der klassische Normalfall, in dem ein anderes, in betrachteten Bereich besonders erfolgreiches Unternehmen als Vergleichsmaßstab dient.
  • Internes Benchmarking: Vergleicht verschiedene Abteilungen des eigenen Unternehmens untereinander, z.B. der Filialen in verschiedenen Ländern
  • Strategisches Benchmarking: Vergleich mit den übergeordneten Strategien und dem generellen Vorgehen eines erfolgreicheren Konkurrenten
  • Funktionaler Vergleich: Branchenübergreifender Vergleich von Organisations– und Arbeitsstrukturen
  • Benchmarking der Wettbewerbsfähigkeit: Vergleich der Performance bestimmter Produkte, Dienstleistungen, Serviceleistungen
Benchmarking

Der Vergleich ist in fünf Teile gegliedert

Eine grundlegende, vielbeachtete Benchmarking-Theorie mit einem Stufenkonzept hat der Betriebswirtschaftler und Marketing-Professor (Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin) Ralf Thomas Kreutzer erarbeitet. Lesen Sie hier alles über Ralf Thomas Kreutzer.

Danach lässt sich das Optimierungspotenzial beim Benchmarking am besten herausarbeiten, wenn man innerhalb des oben skizzierten Benchmarking-Prozesses folgende fünf Komponenten integriert bzw. beachtet:
  1. Bei der Auswahl des Zielobjekts sollte der Fokus auf Produkten und Dienstleistungen oder Prozessen liegen, deren Schlüsselkomponenten man festlegt und analysiert. So stellt man gleich von vornherein klar, dass es nicht um den Vergleich zweier Unternehmen (mit individueller Unternehmenskultur und unterschiedlicher Unternehmens-Historie) geht, sondern um einen Vergleich einzelner Leistungsmerkmale.
  2. Der relevante Vergleichsbereich unterliegt einer genauen Definition: Welcher interne Unternehmensbereich soll verglichen werden? Soll ein anderer Unternehmensbereich, ein anderes Unternehmen aus der eigenen Branche und dem eigenen Land als Vorbild dienen oder empfiehlt sich unter Berücksichtigung der weltweiten Entwicklung der Blick auf andere Branchen und/oder in andere Länder? Welcher Bereich des Wettbewerbs ist relevant?
  3. Auf der Stufe der Informationsbeschaffung lassen sich die Erfolgsaussichten des Benchmarkings dadurch beeinflussen, dass man alle relevanten Erfolgsfaktoren des Vorbild-Unternehmens ermitteln kann. Es kommt also entscheidend darauf an, dass man in diesem Unternehmen eine Kultur der Transparenz pflegt, in Bezug auf die Produkte und die dahinterstehenden Konzepte.
  4. Bei der Ermittlung der Leistungsunterschiede zwischen den beiden Unternehmen geht es zunächst darum, die eigenen Leistungslücken möglichst unvoreingenommen zu identifizieren. Zusätzlich sollte aber auch noch geprüft werden, ob Überleistungen im eigenen Unternehmen ohne Nutzen Ressourcen verschlingen.
  5. Auf der Optimierungsstufe ist entscheidend, dass man Best-Practice-Konzepte nicht nur einfach nachahmt, sondern im verbesserungsbedürftigen Unternehmen nachhaltige, möglichst auf andere Bereichen „abfärbende“ Veränderungsprozesse einleitet.

Welche Vorteile ergeben sich durch Benchmarking?

„Jeden Tag ein bisschen besser“ lautet ein Motto einer unserer größten Lebensmittelhandelsketten, das nichts

Benchmarking

Benchmarking kann sich auf alle Mitarbeiter auswirken

anderes als ein ständiges Benchmarking beschreibt.

Diese Lebensmittelhandelskette führte dieses Motto sechs Jahre als Werbe-Slogan machte, weil Benchmarking auch intern wirkt: Gruppendynamik kann Weiterentwicklungsprozesse in Unternehmen so sehr behindern, dass man Benchmarking von weitsichtigen Unternehmern auch deshalb einsetzt, um die eigenen Mitarbeitern für externe Anregungen zu öffnen und neuen, fremden Standards eine hohe Glaubwürdigkeit zu verleihen.