BWL-Artikel

Was ist Six Sigma?

Die meisten Kunden haben klare Vorstellungen von Produkten und Dienstleistungen. So erwarten sie beispielsweise von Anbietern, dass deren Services und Produkte fehlerfrei funktionieren und jederzeit verfügbar sind. Für Anbieter bedeutet das, dass sie bei Produkten und Prozessen für höchstmögliche Qualität sorgen müssen. Durch den Einsatz von Six Sigma soll dieses Ziel erreicht werden.

Allgemeine Informationen

Das Konzept von Six Sigma beruht auf statistischen Modellen und dem Modell der Normalverteilung von Messwerten. Die Qualität der Dienstleitungen und Produkte eines Unternehmens soll im Rahmen eines vorgegebenen Bereichs liegen. Alles, was sich außerhalb dieses vorgegebenen Bereichs befindet, wird als fehlerhaft angesehen. Durch den Einsatz von Six Sigma verpflichten sich Unternehmen dazu, dass 99,99966 Prozent der Messwerte im Rahmen des vorgegebenen Bereichs sein müssen. Demzufolge dürfen also maximal 3,4 Fehler bei einer Million Fehlerkombinationen vorkommen. Six Sigma hat sich im Laufe der Jahre von einem Begriff aus dem Bereich der Prozesssteuerung zu einem breit gefächerten Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Aus diesem Grund gibt es auch unterschiedliche Arten, wie sich Six Sigma klassifizieren lässt. Demnach kann Six Sigma sein:

  • der Begriff für die Qualität eines Prozesses, der im Durchschnitt nur 3,4 Fehler bei einer Million Fehlerkombinationen erzeugen darf
  • ein methodisches Verfahren, um Probleme ausfindig zu machen, dies zu beheben und damit unternehmensinterne Prozesse zu optimieren
  • die Einrichtung und Anwendung von Six Sigma-Methoden in einem Unternehmen
  • die Ausbildung und Einteilung der Mitarbeiter in einem Unternehmen mit klaren Aufgabenbereichen, Rollen und Kompetenzen.

Herkunft und Hintergründe

Viele japanische Unternehmen sind in Bezug auf Qualität und Effizienz führend. Japan ist auf dem Gebiet der Produktionseffizienz beispiellos, denn es gibt kein anderes Land, das so viel unternommen hat, um

Six Sigma

Six Sigma spielt auch in der Software eine wichtige Rolle

Produktionsfehler zu vermeiden und im hohen Maße zu eliminieren. Aus diesem Grund hat das Six Sigma-Konzept seinen Ursprung im Land der aufgehenden Sonne. Bereits in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurden dort die wichtigsten Elemente entwickelt und erfolgreich eingesetzt. Als Erfinder des Konzepts wird Art Sundry angesehen, ein ehemaliger Manager von Motorola. Lesen Sie hier alles über Motorola.

Im Laufe der Jahre wurde die Sigma-Methode fortwährend weiterentwickelt und optimiert, sodass sie heutzutage in Unternehmen weltweit eingesetzt wird. Nicht nur Unternehmen aus der Industrie setzen auf Six Sigma, sondern zunehmen auch immer mehr Dienstleister wie Versicherungen, Banken und Softwareschmieden nutzen Sigma als Basis für ihr Qualitätsmanagement. Six Sigma hat sich in vielen Branchen etabliert und an Bedeutung gewonnen.

Prozesse optimieren und Qualität perfektionieren

Im Laufe der Jahre hat sich Six Sigma in vielen Unternehmen als ein wirksames Konzept für das Qualitätsmanagement etabliert. Denn bei dem Konzept geht es nicht darum, defekte Produkte zu identifizieren und zu entfernen, bevor sie in den Handel kommen. Im Rahmen der Sigma-Maßnahmen sollen vielmehr die Ursachen für Fehler identifiziert und beseitigt werden. Konkret bedeutet das, dass Six Sigma direkt bei den Abläufen, Tätigkeiten und Prozessen im Unternehmen ansetzt. Aus diesem Grund stellt Sigma mit seinen Tools und Methoden nicht nur einen einzelnen Baustein des Qualitätsmanagements dar, sondern vielmehr seine Basis.

Unternehmen, die mit Six Sigma ihre bestehenden Prozesse optimieren, können von einer Vielzahl zusätzlicher positiver Effekte profitieren. Sie können beispielsweise ihre laufenden Kosten verringern, Abläufe beschleunigen

Six Sigma

Six Sigma soll Prozesse optimieren

und Kunden insgesamt ein besseres Produkt bieten. Im Rahmen von Six Sigma werden sämtliche Prozesse im Detail analysiert, Unregelmäßigkeiten genau gemessen und Optimierungen konsequent umgesetzt. Als Grundlage für all diese Optimierungsmaßnahmen fungiert der Kernprozess, der mit der Abkürzung DMAIC bezeichnet wird. DMAIC steht für:

 

  • Define (definieren)
  • Measure (messen)
  • Analyse (analysieren)
  • Improve (verbessern)
  • Control (kontrollieren)

Die Six Sigma-Toolbox im Überblick

Für die Arbeit nach dem Six Sigma-Prinzip stellt man eine Reihe unterschiedlicher Tools zur Verfügung. In der Sigma-Toolbox(Werkzeugkasten) sind 7×7 Tools so strukturiert, dass sie alle Aufgabenbereiche optimal abdecken, die im Rahmen einer Sigma-Optimierung im Unternehmen anfallen können. Die Tools lassen sich einteilen in Werkzeuge für:

  • Projektmanagement
  • Kundenanalyse
  • Prozessanalyse
  • Prozessdesign
  • grafische Visualisierung
  • statistische Auswertung relevanter Daten für Steuerung und Analyse

Die Einführung von Six Sigma inklusive aller zur Verfügung stehender Tools ist mit einem relativ hohen Aufwand verbunden und setzt Schulungen von Mitarbeitern voraus. Ihre Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sich umfassendes Wissen in der Statistik sowie in den vielen Tools des Qualitätsmanagements anzueignen. Diese

Six Sigma

Was befindet sich alles im Werkzeugkasten?

Kompetenzen erlernen Mitarbeitern im Rahmen einer formalen Ausbildung. Sigma bietet außerdem eine standardisierte Ausbildung, sodass ihre Mitarbeiter am Ende der Ausbildung zertifiziert sind. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Sigma-Konzepts sind die sogenannten Sigma-Gürtel„. Mit diesen macht man für alle im Unternehmen sichtbar, welche Kompetenzen und Erfahrungen der Träger eines Gürtels mit sich bringt. Man unterscheidet unterschiedliche Gürtel-Farben, und zwar:

  • gelber Gürtel für Einsteiger in das Six Sigma-Konzept, die bei Teilaufgaben unterstützend mitwirken
  • grüner Gürtel für Projektmitarbeiter und weniger erfahrene Leiter einfacher Sigma-Projekte
  • schwarzer Gürtel für Projektleiter umfangreicher Sigma-Projekte
  • schwarzer Meister-Gürtel für Trainer und System-Promotoren
  • Champion-Gürtel für ProjektsponsorenProzesseigner und Geschäftsleitung

Darüber hinaus haben Unternehmen die Möglichkeit, eigene Gürtelfarben zu definieren. So findet man in manchen Unternehmen auch die Bezeichnungen „blauer Gürtel“ oder „weißer Gürtel“.

Was ist eine Red Flag Due Diligence?

Der Begriff der Red Flag Due Diligence beziffert die Analyse eines Unternehmens oder eines bestimmten Geschäftsbereiches. Auch gezielte Untersuchungen von Firmen oder einzelnen Arbeitsbereichen fallen unter diesen Begriff. Der Idealfall sieht vor, dass bei jeder Transaktion in einem Unternehmen die Red Flag Due Dilligence durchgeführt wird. Mit der Untersuchung sind verschiedene Vorteile verbunden. Zu diesen gehören unter anderem:

  • Beschaffung von Informationen über die jeweilige Transaktion
  • Untersuchung von Risiken und Chancen, die mit der Transaktion in Zusammenhang stehen
  • Funktion der Sicherung von Beweisen

Zum Zwecke der Beweissicherung, aber auch anderer Bereiche der Untersuchung, ist es möglich, eine Financial Due Diligence-Prüfung durchzuführen. Diese Prüfung dient ebenfalls der Informationsgewinnung. Es ist aber auch möglich, im Rahmen dieser Prüfung die Chancen und Risiken der Transaktion zu bewerten.

Einschätzung der Transaktionen eines Unternehmens

Red Flag

Was wird geprüft?

Innerhalb eines Unternehmens gibt es eine Vielzahl an Transaktionen, die innerhalb eines Geschäftsjahres oder eines längeren Zeitraums durchgeführt werden müssen. Die Durchführung dieser Transaktionen erfolgt unter dem Sammelbegriff M&A. Dahinter verbirgt sich die Bezeichnung Mergers & Acquisitions. Unter diesem Begriff lassen sich sämtliche Transaktionen eines Unternehmens zusammenfassen.

Wichtige Transaktionen in einem Unternehmen oder Unternehmensbereich können sein:

  • Fusionen
  • Übernahmen anderer Unternehmen
  • Unternehmenskäufe
  • Betriebsübergänge
  • Übernahmen, die fremdfinanziert sind
  • Outsourcing und Insourcing
  • Unternehmenskooperationen

Bei allen Transaktionen ist es wesentlich, dass sie auf einer stabilen finanziellen Grundlage realisiert werden. Es ist wichtig, Probleme zu erkennen und darauf den Fokus zu legen. Ziel ist es, die Transaktionen sicher und ohne nennenswerte Schwierigkeiten durchzuführen. Die Analyse eines Unternehmens ist dafür eine wichtige Voraussetzung. Nur, wenn die Struktur und die finanziellen Spielräume eines Unternehmens bekannt sind, lässt sich eine Transaktion vorab sicher bewerten.

Vorteile von Red Flag Due Diligence

Red Flag Due Diligence bietet verschiedene Vorteile. So ist es möglich, sich bei der Analyse eines Unternehmens oder eines Unternehmensbereichs auf die wesentlichen Probleme zu fokussieren. Wenn es gelingt, Probleme oder Schwierigkeiten bereits im Anfangsstadium zu erkennen und bestenfalls zu beheben, ist dies mit der Einsparung von Kosten verbunden. Unvorhergesehene Ausgaben entstehen oft dann, wenn die Informationsbeschaffung nicht optimal gelaufen ist. Je mehr Details über ein Unternehmen bekannt sind, desto besser lässt sich die Ausgangslage beurteilen. Die Erkenntnis, das eine Übernahme oder eine Transaktion nicht so reibungslos verlaufen könnte wie gedacht, zwingt zum Umdenken. Die Pläne und Strukturen müssen auf die neuen Erkenntnisse angepasst werden. Wenn dies gelingt, ist es möglich, die Kosten auf ein Minimum zu reduzieren.

Transaktionshindernisse wirksam erkennen

Für ein einzelnes Unternehmen ist es oftmals nicht oder nur eingeschränkt möglich, Transaktionshindernisse wirksam zu erkennen. Experten, die Red Flag Due Diligence als Dienstleistung

Red Flag

Vorsicht vor Fehltransaktionen!

anbieten, haben von außen einen Blick auf das Unternehmen. Sie betrachten es als Gesamtheit. Dienstleistungen im Rahmen der Red Flag Due Diligence lassen sich für viele verschiedene Unternehmensbereiche buchen. Die Abschätzung von Risiken gelingt einem Experten von außen eher als dem Unternehmer, der sich mit den Details der Übernahme beschäftigt. Hier fehlt der Blick von außen, aber auch das Expertenwissen. Wenn sämtliche Transaktionen eines Unternehmens vorab im Rahmen von Red Flag Due Diligence geprüft werden, lassen sich Fehltransaktionen und damit Fehlinvestitionen wirksam vermeiden. Ziel ist es, dass der Unternehmer die Transaktion sicher durchführt und dass seine Firma davon produziert. Lesen Sie hier alles zu Fehlinvestitionen.

Was gilt als Red Flag?

Während der Prüfung der Transaktion können Probleme auftauchen, bei denen es zu überdenken gilt, ob das Geschäft auf diese Weise abgeschlossen werden sollte. Wenn derartige Probleme auftauchen, wird dies als Red Flag bezeichnet. Die rote Flagge bedeutet demnach, dass die geschäftlichen Details eventuell zu ändern sind. Wenn keine Abwandlungen möglich sind, kann es mitunter besser sein, auf die Transaktion zu verzichten. Letztlich ist es wichtig, dass ein Unternehmen in jedem Fall gewinnoptimiert arbeitet. Dies sollte bei der Planung einzelner Transaktionen und deren Bewertung nicht außer Acht gelassen werden. Insbesondere ist es notwendig, folgende Bereiche zu überprüfen:

  • Außerbilanzielle Finanzinstrumente, die ein Risiko darstellen könnten

Es gilt, nicht nur die Bilanzierung in den Mittelpunkt der Überprüfung zu stellen. Finden Sie heraus, ob es außerhalb der offiziellen Bilanzen Transaktionen gibt, die das Unternehmen oder seine Liquidität gefährden könnten.

  • Planungen, die unrealistisch sind

Firmen, die von einer Übernahme betroffen sind, legen oftmals unrealistische Planungen auf. Es gilt, solche Planungen aufzudecken aus aus der Bewertung herauszunehmen.

  • Überbewertete Finanzanlagen

Wenn Einlagen überbewertet werden, entsteht ein verzerrtes Bild von der finanziellen Lage des Unternehmens. Aus diesem Grund ist es wichtig, alle Einlagen ganz genau zu prüfen

  • Auftragslage

Die momentane Auftragslage eines Unternehmens kann sich innerhalb von Wochen oder Monaten ändern. Dies hat auf die künftige Liquidität der Firma große Auswirkungen. Wenn beispielsweise Aufträge auslaufen oder wegbrechen, weil ein Vertragspartner abspringt, kann dies die finanzielle Situation eines Unternehmens deutlich verändern.

Nach der Übernahme muss im schlimmsten Falle der Kundenstamm neu aufgebaut werden. Um dies zu

Red Flag

Welcher Kunde ist rentabel?

verhindern, ist es wichtig, nicht nur die momentane Auftragslage genau zu prüfen. Analysieren Sie, wie sich die Aufträge künftig gestalten und welche Zusagen es von den Kunden für eine langfristige Auftragslage gibt.

Wie ist eine Red Flag aufgebaut?

Die Red Flag Due Diligence bietet einen Überblick über die finanzielle Lage eines Unternehmens vor der Transaktion. Kritische Punkte werden offengelegt und in die Bewertung einbezogen. So ist es möglich, das Risiko der geplanten Transaktion eindeutig zu bewerten und dann eine Entscheidung zu treffen.

Was ist eigentlich Controlling?

Auf den ersten Blick scheint der Begriff „Controlling“ die englische Übersetzung für „Kontrolle“ zu sein. Dies ist aber nicht zutreffend. Zwar leitet sich der Begriff von „to control ab. Aber dieser Aufgabenbereich ist viel umfassender. Die Kernfunktion ist die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche. Diese Aufgabe vollzieht sich daher in einem Kreislauf aus

  • Planung
  • Information und Dienstleistung
  • Kontrolle und Analyse
  • Steuerung
  • Controlling und Buchhaltung

Entstanden aus der Buchhaltung geht das Controlling mittlerweile weit darüber hinaus. Dieser Aufgabenbereich bezieht sich nicht wie die Buchhaltung auf vergangene Perioden, sondern ist auf die zukünftige Entwicklung fokussiert. Dabei orientieren sich Controller an den Unternehmenszielen, an deren Formulierung sie selbst mitwirken. Auf dieser Grundlage steuert man betriebliche Abläufe und Projekte. Ohne die Tätigkeit der Controller liefe ein Unternehmen Gefahr, unbemerkt in eine falsche Richtung zu treiben bzw. ohne klares Ziel gesteuert zu werden.

Strategisches und operatives Controlling

Um diese Aufgaben erfüllen zu können, greifen Controller auf verschiedene Instrumente zurück. Unterscheiden muss man dabei zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling.

Strategisches Controlling

Das strategische Controlling ist langfristig angelegt und soll den unternehmerischen Erfolg sichern. Zu den Instrumenten des strategischen Controllings zählen die SWOT-Analyse, die Wettbewerbsanalyse, ProduktportfolioanalyseStakeholder-Analyse, Six-Sigma und Benchmarking. Lesen Sie hier alles über Benchmarks.

Operatives Controlling

Dagegen befasst sich das operative Controlling mit dem Tagesgeschäft, treibt die Planung voran und sichert die Zielorientierung. Zu den Instrumenten gehören die ABC-Analyse, die Break-Even-Analyse, die Deckungsbeitragsrechnung, die Kosten- und LeistungsrechnungInvestitionsrechnung, der Soll-Ist-Vergleich und die Abweichungsanalyse. Darüber hinaus zählen Budgetierung und Budgetkontrolle sowie das Berichtswesen zum Instrumentarium.

Organisation des Controllings

Im Einzelnen sind die Aufgaben des Controllings abhängig von der Größe des Unternehmens. Manche Unternehmen lagern diesen Aufgabenbereich an eine externe Gesellschaft aus. In kleineren Firmen nimmt man die Controller-

Controlling

Wer ist für welchen Bereich zuständig?

Aufgaben oft zusammen mit dem internen Rechnungswesen wahr. Dagegen verfügen größere Unternehmen üblicherweise über eigene Controller-Abteilungen. Mitunter ist das Controlling funktional gegliedert, beispielsweise in das Marketingcontrolling, das Finanzcontrolling und das Investitionscontrolling.

Planung

Die Controller entwickelt ein System aus Zielen. Auf der Grundlage dieser Unternehmensziele legen die Controller die Budgetierung für die Unternehmensbereiche oder Projekte fest. Zur höheren Verbindlichkeit legt man Verfahren fest (zum Beispiel in Form von Zeitplänen oder Checklisten). Auf dieser Grundlage können die Controller später die Prozesse überwachen. Die Führungskräfte der einzelnen Bereiche bringen ihre Vorstellungen bezüglich der jeweiligen Ziele ein. Das Controlling überprüft dabei aber, ob diese Vorstellungen im Hinblick auf den Gesamtplan stimmig sind.

Information und Dienstleistung

Die Controller überwachen die Unternehmenskennzahlen und berichten regelmäßig über die aktuelle Unternehmensentwicklung. Mit Hilfe eines Informationssystems unterstützen die Funktionsträger des Controllings das Management dabei, Unternehmensziele und geeignete Maßnahmen für deren Erreichung festzulegen. Dazu werden die wirtschaftlichen Aktivitäten in Form von Kennzahlen transparent gemacht. Dabei werden sowohl die interne Unternehmenssituation als auch das Unternehmensumfeld mit seinen Chancen und Risiken beleuchtet.

Zu den wesentlichen Kennzahlen gehören der Deckungsbeitrag, der Unternehmenswert und die Rentabilität. Diese Daten werden durch die Controller übersichtlich aufbereitet und so präsentiert, dass das Management Hinweise für die Entwicklung des Gesamtplans erhält. Auf Grundlage diese Berichte können strategische Entscheidungen begründet getroffen werden. Dabei beraten die Controller die Unternehmensführung und geben Handlungsempfehlungen. Außerdem wird es auf diese Weise ermöglicht, die verschiedenen Unternehmensbereiche miteinander zu vergleichen und gegebenenfalls Zielabweichungen einzelnen Bereichen zuordnen zu können.

Kontrolle und Analyse

Controller müssen regelmäßig überprüfen, ob die festgesetzten Ziele erreicht wurden oder ob man zusätzliche Maßnahmen ergreifen muss, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Soweit Ziele nicht erreicht werden, analysiert

Controlling

Zeitlich festgelegte Überprüfungen sind relevant

das Controlling die Zielabweichungen und identifiziert Gründe dafür. Gleichzeitig überprüfen die Controller auf diesem Weg die Ziele. Wenn sich Unternehmensziele als nicht mehr geeignet erweisen, werden diese neu formuliert. Das Controlling beobachtet außerdem kontinuierlich das Unternehmensumfeld, um kritische Ereignisse, die das Unternehmen betreffen, rechtzeitig zu erkennen.

 

Steuerung

Unternehmensziele müssen in Maßnahmen und Projekte transformiert sein. Hierzu gehören beispielsweise Investitionsentscheidungen, Effizienzsteigerungen und Maßnahmen zur Kostensenkung. Das Controlling ist dabei für die Koordinierung verantwortlich. Wenn erforderlich, entwickelt das Controlling neue Maßnahmen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Auch lassen sich Prozesse optimieren, um die Zielerreichung abzusichern. Mit Hilfe von Prognosen über die Entwicklung der Kennziffern lässt sich gewährleisten, dass man Abweichungen zwischen Ist-Werten und Soll-Werten rechtzeitig erkennt.

Anforderungen an Controller

Aufgrund der herausragenden Bedeutung des Controlling für die Unternehmensführung müssen die Funktionsträger über entsprechende fachliche Qualifikationen und persönliche Stärken verfügen.

Ausbildung und Studium

Controller benötigen umfassendes betriebswirtschaftliches Wissen. Sie müssen daher ein Studium der Betriebswirtschaftslehre oder eine vergleichbare Ausbildung absolviert haben. Im weiteren Sinnen zählen hierzu alle Studiengänge aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften. Idealerweise sollte ein Schwerpunkt in Controlling oder Rechnungswesen nachgewiesen sein. Manche Hochschulen bieten spezialisierte Bachelor- und Master-Studiengänge an, damit Absolventen auf diese zentrale Aufgabe vorbereitet sind. Auch im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums oder Fernstudiums lassen sich die erforderlichen Qualifikationen erwerben. Die Industrie- und Handelskammer bietet eine Weiterbildung zum Controller an. In der Regel ist ein solches Programm an Voraussetzungen geknüpft, beispielsweise an einen Studienabschluss, eine kaufmännische Ausbildung oder einen bestimmten Umfang an Berufserfahrungen.

Persönliche Voraussetzungen

Außerdem sollten Controller eine Affinität zu Zahlen haben und flexibel sein. Sie sollten logisch und analytisch

Controlling

Wie sieht das Profil eines perfekten Controllers aus?

denken. Darüber hinaus kennzeichnen kommunikative Fähigkeiten und Präsentationstalent einen guten Controller. Manche Controller sind spezialisiert, beispielsweise auf das Personal, die Produktion, den Einkauf, Logistik, Vertrieb oder auf einzelne Projekte. Hiermit sind spezifische persönliche Anforderungen verbunden.

Fazit

Insgesamt lässt sich das Controlling in folgende Teilgebiete gliedern:

  • Überwachung der Unternehmenskennzahlen
  • Aufbereitung der Zahlen für das Management
  • Unterstützung des Managements bei der Zieldefinition und –erreichung
  • Steuerung und Planung von Projekten
  • Ergebnis- und Zielkontrolle (z. B. durch Soll-Ist-Vergleiche)
  • Durchführung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen
  • Kosten- und Leistungsrechnung
  • Prozessoptimierungen