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Unternehmensbewertung

Was ein Unternehmen wirklich wertvoll macht

Es gibt viele Möglichkeiten, um eine Unternehmensbewertung durchzuführen. Beliebte Methoden um den Wert zu ermitteln sind die Überprüfung der Bilanz oder den Wert anhand des Marktanteils zu kalkulieren. Während rein finanzielle Aspekte wichtig sind, gibt es auch andere Gesichtspunkte, die eine Unternehmensbewertung beeinflussen.

In diesem Artikel beschreiben wir drei, manchmal übersehene, aber dennoch wichtige Faktoren, die zu einer soliden Unternehmensbewertung beitragen.

  • Langfristige Verträge mit Kunden
  • Dokumentierte Prozesse und Abläufe
  • Unabhängigkeit des Managements vom Gründer

Langfristige Verträge deuten auf eine strahlende Zukunft

Welche Dokumente duerfen mit einem DMS aufbewahrt werden?Unternehmen sind schon von ihrem Wesen in einem ständigen Zustand der Veränderung. Mit dem Druck von Wettbewerbern, Vorschriften, Logistik, der Wirtschaftslage und vielem mehr ist alles, was ein Element der Stabilität bietet, sehr willkommen. 

Langfristige Verträge bieten einem Unternehmen ein kalkulierbares Einkommen und Sicherheit. Die Bedeutung eines langfristigen Geschäftsverhältnisses darf in einer ständigem Wandel unterworfenen Geschäftswelt nicht unterschätzt werden.

Ein langfristiger Vertrag für ein Produkt oder eine Dienstleistung ist ein starker Indikator dafür, dass die Kunden dem Unternehmen vertrauen. Beispiele für langfristige Verträge umfassen laufende Beratungskosten, langfristiger Wartungsservice, regelmäßige Nachbestellungen und Vermietung von Immobilien oder Ausstattung.

Langfristige Verträge bieten eine solide Grundlage um die künftige Entwicklung des Unternehmens abschätzen zu können (ein wichtiger Teil der Unternehmensbewertung). So müssen Absatzprojektionen nicht auf Schätzungen basieren, die ungenau sein können. Sie basieren auf unterschriebenen Vertragsdokumenten.

Mit langfristigen Verträgen kann die Unternehmensführung genauer planen. Das kann zu mehr Effizienz und Effektivität des Unternehmens führen. Die Mitarbeiterbindung an das Unternehmen steigt mit größerer Arbeitsplatzsicherheit, die auf langfristigen Verträgen gründet.

Wenn Sie ein Unternehmen bewerten, analysieren Sie die Laufzeit der Verträge. Je länger die Vertragslaufzeit, desto größer ist die Bindung der Kunden an das Unternehmen und die Stabilität des Betriebsergebnisses verbessert sich.

Lese-Tipp: Diese Vertragsarten gibt es in Deutschland. Wir erläutern welche davon Sie kennen müssen.

Prozesse und Abläufe – die unbesungenen Helden des geschäftlichen Erfolgs

Dokumentierte Prozesse und Verfahren sind von zentraler Bedeutung für den Erfolg vieler Unternehmen. Von Fast-Food-Restaurants, kommerziellen Fluggesellschaften und privaten Krankenhäusern bis hin zu Logistik-Unternehmen. Die Restaurantkette McDonalds ist in vielerlei Hinsicht durch die Prozesse und Verfahren definiert, auf denen Ihr Geschäftsmodell aufbaut.

Organisationen verlassen sich auf gut dokumentierte Prozesse um einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu erreichen. Die Effizienz, die sie aus ihren dokumentierten Prozessen ziehen, ist ein wichtiger Teil ihrer Bewertung als Unternehmen.

Wie tragen dokumentierte Prozesse und Verfahren zu dem Wert des Unternehmens bei?

  • Die Prozesse stellen das geistige Eigentum des Unternehmens das und dessen Verständnis davon, wie das Geschäft zu führen ist. Ein McDonalds Restaurant kann eine bestimmte Anzahl von Menschen bedienen, diese Anzahl ergibt sich aus den Prozessen zur Lebensmittelherstellung. Dies wiederum erlaubt eine präzise Prognose der Kosten und Einnahmen für jedes Restaurant.
  • Das Dokumentieren der Prozesse gibt potenziellen Käufer eine klare Vorstellung davon, wie das Geschäft funktioniert. Natürlich gibt es Bestandteile oder ganze Prozesse, die aus Wettbewerbsgründen vertraulich bleiben müssen. Allerdings hilft die Dokumentation der Prozesse Käufern das Unternehmen besser zu verstehen, das sie kaufen – und vielleicht einen Eindruck davon, wie sie die Effizienz weiter verbessern können.
  • Die Übernahme von Prozessen und Verfahren ist ein Zeichen einer vernünftigen Mentalität innerhalb eines Unternehmens. Das Unternehmen hat sich dazu entschieden, den Betrieb zu verbessern und stellt sicher, dass die Angestellten die Prozesse einhalten.
  • Die Verwendung von dokumentierten Prozessen und Verfahren bedeutet , dass es weniger Abhängigkeit von bestimmten Personen besteht, die spezifische Aufgaben erledigen. Dies ist entscheidend, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und so auch die Kenntnisse und Erfahrungen des Personals. Wenn dieses Wissen in den Geschäftsprozessen erfasst wurde, besteht deutlich weniger Risiko für das Geschäft, wenn eine bestimmte Person das Unternehmen verlässt..

Wenn Sie ein Unternehmen analysieren, betrachten Sie, welcher Wert aus der Anwendung von Prozessen und Abläufen entsteht. Es kann mehr sein, als Sie denken.

Ein starkes und unabhängiges Management

Aufbewahrungsfristen fuer Selbstständige, Kleingewerbetreibende

Die Geschichte zeigt, dass der Gründer eines Unternehmens möglicherweise nicht die geeignetste Person zur Führung und Verwaltung des Unternehmens ist. Die Fähigkeiten und die Vision die benötigt werden, um ein Unternehmen zu gründen, sind nicht die gleichen wie diejenigen, die für das tägliche Management gebraucht werden. Wenige Gründer entpuppen sich als großartige Manager.

Also stellen Sie sicher, dass Sie bei der Bewertung eines Unternehmens das Verhältnis zwischen dem Gründer und dem Management klar verstehen.

Für neu gegründete Unternehmen kann der Gründer oft vollständigen Einfluss und Kontrolle ausüben, vor allem, wenn er für die Finanzierung des Unternehmens verantwortlich ist. Dies kann in der Gründungszeit vorteilhaft sein, wenn das Charisma und die starke Persönlichkeit eines Gründers wichtig für den Aufstieg der Firma sind. 

Allerdings sollte ein etabliertes Unternehmen über ein Management verfügen, dass das Geschäft auch alleine führen kann, ohne auf direkte Anweisungen des Gründer angewiesen zu sein. Schließlich könnte das Management auch nicht mehr auf den Input des Gründers zurückgreifen, wenn die Firma verkauft werden würde. Das Management muss stark genug sein, um das Unternehmen auch allein führen zu können.

Wenn Sie das Managements und die Verwaltung einer Firma evaluieren, betrachten Sie, ob das Unternehmen stark vom Gründer in Hinsicht auf Leitung und Vision angewiesen ist. Stellen Sie sich die Frage : „Was wäre der Unternehmenswert, wenn der Gründer nicht mehr da wäre?

Zusammenfassend

Wie in diesem Artikel beschrieben, beziehen sich alle drei Faktoren auf die relative Reife eines Unternehmens.

  • Langfristige Verträge zeichnen ein Unternehmen aus, dessen Produkte und Dienstleistungen einen nachgewiesenen und gut etablierten Bedarf so erfüllen, dass die Kunden bereit sind langfristige Vereinbarungen mit der Firma zu treffen. 
  • Die Einhaltung bewährter Prozesse und Verfahren zeigt, wie ein Unternehmen die ganz eigene Art und Weise Dinge zu tun wertschätzt und wie dies als Teil der Unternehmensstruktur dokumentiert werden soll.
  • Das Management hat die notwendige Erfahrung und Unabhängigkeit um das Unternehmen unabhängig vom Einfluss und der Leitung des Gründers zu verwalten.

Einzeln oder gemeinsam haben diese drei Faktoren einen dramatischen Einfluss auf die Unternehmensbewertung und sollten als Teil jedes Bewertungsprozesses betrachtet werden.

BWL-Artikel

Was ist Six Sigma?

Die meisten Kunden haben klare Vorstellungen von Produkten und Dienstleistungen. So erwarten sie beispielsweise von Anbietern, dass deren Services und Produkte fehlerfrei funktionieren und jederzeit verfügbar sind. Für Anbieter bedeutet das, dass sie bei Produkten und Prozessen für höchstmögliche Qualität sorgen müssen. Durch den Einsatz von Six Sigma soll dieses Ziel erreicht werden.

Allgemeine Informationen

Das Konzept von Six Sigma beruht auf statistischen Modellen und dem Modell der Normalverteilung von Messwerten. Die Qualität der Dienstleitungen und Produkte eines Unternehmens soll im Rahmen eines vorgegebenen Bereichs liegen. Alles, was sich außerhalb dieses vorgegebenen Bereichs befindet, wird als fehlerhaft angesehen. Durch den Einsatz von Six Sigma verpflichten sich Unternehmen dazu, dass 99,99966 Prozent der Messwerte im Rahmen des vorgegebenen Bereichs sein müssen. Demzufolge dürfen also maximal 3,4 Fehler bei einer Million Fehlerkombinationen vorkommen. Six Sigma hat sich im Laufe der Jahre von einem Begriff aus dem Bereich der Prozesssteuerung zu einem breit gefächerten Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Aus diesem Grund gibt es auch unterschiedliche Arten, wie sich Six Sigma klassifizieren lässt. Demnach kann Six Sigma sein:

  • der Begriff für die Qualität eines Prozesses, der im Durchschnitt nur 3,4 Fehler bei einer Million Fehlerkombinationen erzeugen darf
  • ein methodisches Verfahren, um Probleme ausfindig zu machen, dies zu beheben und damit unternehmensinterne Prozesse zu optimieren
  • die Einrichtung und Anwendung von Six Sigma-Methoden in einem Unternehmen
  • die Ausbildung und Einteilung der Mitarbeiter in einem Unternehmen mit klaren Aufgabenbereichen, Rollen und Kompetenzen.

Herkunft und Hintergründe

Viele japanische Unternehmen sind in Bezug auf Qualität und Effizienz führend. Japan ist auf dem Gebiet der Produktionseffizienz beispiellos, denn es gibt kein anderes Land, das so viel unternommen hat, um

Six Sigma

Six Sigma spielt auch in der Software eine wichtige Rolle

Produktionsfehler zu vermeiden und im hohen Maße zu eliminieren. Aus diesem Grund hat das Six Sigma-Konzept seinen Ursprung im Land der aufgehenden Sonne. Bereits in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurden dort die wichtigsten Elemente entwickelt und erfolgreich eingesetzt. Als Erfinder des Konzepts wird Art Sundry angesehen, ein ehemaliger Manager von Motorola. Lesen Sie hier alles über Motorola.

Im Laufe der Jahre wurde die Sigma-Methode fortwährend weiterentwickelt und optimiert, sodass sie heutzutage in Unternehmen weltweit eingesetzt wird. Nicht nur Unternehmen aus der Industrie setzen auf Six Sigma, sondern zunehmen auch immer mehr Dienstleister wie Versicherungen, Banken und Softwareschmieden nutzen Sigma als Basis für ihr Qualitätsmanagement. Six Sigma hat sich in vielen Branchen etabliert und an Bedeutung gewonnen.

Prozesse optimieren und Qualität perfektionieren

Im Laufe der Jahre hat sich Six Sigma in vielen Unternehmen als ein wirksames Konzept für das Qualitätsmanagement etabliert. Denn bei dem Konzept geht es nicht darum, defekte Produkte zu identifizieren und zu entfernen, bevor sie in den Handel kommen. Im Rahmen der Sigma-Maßnahmen sollen vielmehr die Ursachen für Fehler identifiziert und beseitigt werden. Konkret bedeutet das, dass Six Sigma direkt bei den Abläufen, Tätigkeiten und Prozessen im Unternehmen ansetzt. Aus diesem Grund stellt Sigma mit seinen Tools und Methoden nicht nur einen einzelnen Baustein des Qualitätsmanagements dar, sondern vielmehr seine Basis.

Unternehmen, die mit Six Sigma ihre bestehenden Prozesse optimieren, können von einer Vielzahl zusätzlicher positiver Effekte profitieren. Sie können beispielsweise ihre laufenden Kosten verringern, Abläufe beschleunigen

Six Sigma

Six Sigma soll Prozesse optimieren

und Kunden insgesamt ein besseres Produkt bieten. Im Rahmen von Six Sigma werden sämtliche Prozesse im Detail analysiert, Unregelmäßigkeiten genau gemessen und Optimierungen konsequent umgesetzt. Als Grundlage für all diese Optimierungsmaßnahmen fungiert der Kernprozess, der mit der Abkürzung DMAIC bezeichnet wird. DMAIC steht für:

 

  • Define (definieren)
  • Measure (messen)
  • Analyse (analysieren)
  • Improve (verbessern)
  • Control (kontrollieren)

Die Six Sigma-Toolbox im Überblick

Für die Arbeit nach dem Six Sigma-Prinzip stellt man eine Reihe unterschiedlicher Tools zur Verfügung. In der Sigma-Toolbox(Werkzeugkasten) sind 7×7 Tools so strukturiert, dass sie alle Aufgabenbereiche optimal abdecken, die im Rahmen einer Sigma-Optimierung im Unternehmen anfallen können. Die Tools lassen sich einteilen in Werkzeuge für:

  • Projektmanagement
  • Kundenanalyse
  • Prozessanalyse
  • Prozessdesign
  • grafische Visualisierung
  • statistische Auswertung relevanter Daten für Steuerung und Analyse

Die Einführung von Six Sigma inklusive aller zur Verfügung stehender Tools ist mit einem relativ hohen Aufwand verbunden und setzt Schulungen von Mitarbeitern voraus. Ihre Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sich umfassendes Wissen in der Statistik sowie in den vielen Tools des Qualitätsmanagements anzueignen. Diese

Six Sigma

Was befindet sich alles im Werkzeugkasten?

Kompetenzen erlernen Mitarbeitern im Rahmen einer formalen Ausbildung. Sigma bietet außerdem eine standardisierte Ausbildung, sodass ihre Mitarbeiter am Ende der Ausbildung zertifiziert sind. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Sigma-Konzepts sind die sogenannten Sigma-Gürtel„. Mit diesen macht man für alle im Unternehmen sichtbar, welche Kompetenzen und Erfahrungen der Träger eines Gürtels mit sich bringt. Man unterscheidet unterschiedliche Gürtel-Farben, und zwar:

  • gelber Gürtel für Einsteiger in das Six Sigma-Konzept, die bei Teilaufgaben unterstützend mitwirken
  • grüner Gürtel für Projektmitarbeiter und weniger erfahrene Leiter einfacher Sigma-Projekte
  • schwarzer Gürtel für Projektleiter umfangreicher Sigma-Projekte
  • schwarzer Meister-Gürtel für Trainer und System-Promotoren
  • Champion-Gürtel für ProjektsponsorenProzesseigner und Geschäftsleitung

Darüber hinaus haben Unternehmen die Möglichkeit, eigene Gürtelfarben zu definieren. So findet man in manchen Unternehmen auch die Bezeichnungen „blauer Gürtel“ oder „weißer Gürtel“.

Was ist Benchmarking?

Benchmarking bezeichnet das ständige Messen an einem Vergleichsmaßstab; in modernen Zeiten also fortlaufende, vergleichende Analysen von Arbeitsprozessen und deren Ergebnissen an einem bestimmten, festgelegten Bezugswert.

Ziel des Benchmarkings sind die Verbesserungsmöglichkeiten, die sich in anderen Unternehmen bereits nachvollziehbar bewährt haben. Inzwischen geht es zunehmend nicht mehr nur um Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch um Verbesserung der sozial-ökonomischen Rahmenbedingungen.

Das Vergleichs-Prozess gliedert sich in folgende Schritte:

  1. Falls noch nicht geschehen: Etablierung einer KVP-Kultur (Kultur eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) und eines Ideenmanagements (betriebliches Vorschlagswesen + KPV-Team)
  2. Identifizierung der verbesserungsbedürftigen Prozesse, Methoden, Produkte im eigenen Unternehmen (plus ggf. Ordnung nach Priorität)
  3. Zusammenstellung des Benchmarking-Teams (Ideenmanagement + Mitarbeiter, deren Arbeitsbereich unmittelbar oder mittelbar berührt wird)
  4. Ermittlung der messbaren Indikatoren des Vergleichs-Objekts, Entwicklung eigener Messverfahren, Generierung von Basislinienmessungen
  5. Auswahl Identifizierung des Vergleichsunternehmens (der Zielorganisation, die bessere Lösungen hat und ähnlich genug für einen Vergleich ist)
  6. Primärinformation: Kontaktaufnahme mit der Zielorganisation, Bitte um Anerkennung der Ziele, Durchführung eines oder mehrerer Besuche
  7. Informations- und Datensammlung; Analyse dieser Sekundärinformationen
  8. Vergleich der Benchmarks mit den eigenen Lösungen, Ermittlung der Leistungslücken samt Ursachen, Analyse der bestehenden Unterschiede
  9. Überarbeitung der eigenen Prozesse (Werkzeug für den KVP = Prozess der kontinuierlichen Verbesserung: DIN A3-Report mit Strategien, Entscheidungsgrundlagen, Problemlösungen)
  10. Anwendung des PDCA-Zyklus (4-stufiger Regelkreis für systematisiertes Vorgehen im KVP, mit den Phasen: Plan, Do, Check, Act = Planen, Handeln, Überprüfen, Umsetzen)
  11. Dokumentation des Vergleichs-Prozesses und der neu erarbeiteten Regeln

Woher kommt der Begriff Benchmarking?

Die Vergleichsmethode ist nach den englischen Worten bench (= Sitzbank, Werkbank) und mark (= Zeichen) benannt, die schon im Englischen die Begriffswandlung zur „benchmark“ durchliefen:

Zusammengesetzt bezeichnete die englische benchmark ursprünglich die Markierungspunkte im

Benchmarking

Benchmarking ist viel mehr als nur Marketing

Vermessungswesen (OSBMOrdnance Survey Bench Mark, Markierungspunkt der Amtlichen Landvermessung), um dann im Wirtschaftsleben zu der „Marke, nach der es zu streben gilt“ aufzusteigen.

Weil es höchst vernünftig ist, das „Rad nicht jedes Mal neu zu erfinden“, entwickelte sich die Idee des Benchmarkings schnell über das Produkt-Marketing hinaus und bezieht heute alle Vergleichsmaßstäbe mit ein, die einem Unternehmen als erstrebenswert erscheinen können:

Benchmarking Anwendungen

Benchmarking setzt man heute in verschiedensten unternehmensinternen Bereichen und auch unternehmensübergreifend ein, mit spezifischen Methoden und unterschiedlichen Zielen:

  • In der BWL schätzt man Benchmarking als systematischen, kontinuierlichen Prozess, um Organisation und Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu vergleichen.
  • Die Finanzwirtschaft nutzt den Vergleich vor allem zur Bewertung des Erfolgs einer Anlage, meist mit dem jeweils marktrelevanten Aktienindex als Vergleichsmaßstab.
  • In der IT ermittelt man häufig die Wirtschaftlichkeit von technisch neuen IT-Infrastrukturen durch Prozessvergleiche.
  • Beim Computer-Vergleich stehen sich verschiedene Hardware-Komponenten von Rechnern gegenüber, gewöhnlich anhand mittels spezieller, dafür geschriebener Programme.
  • Das Produkt-Benchmarking vergleicht Produkte und/oder Produkteigenschaften und –merkmale wie Attribute wie USPs, Kosten, Funktionen.
  • Bei Technologien werden die zugrundeliegenden Prozesse verglichen, die Ziele können Kostenersparnis und/oder Prozessstabilität sein.
  • In der Fertigung vergleicht man eigene Produktionsprozess mit dem eines Best-Practice-Unternehmen, das zum Vergleich geeignete Produkte herstellt
Benchmarking lässt sich weiter nach dem organisatorischen Ansatzpunkt in der Unternehmensstruktur und den spezifischen Zielen unterscheiden:
  • Externer Vergleich: Der klassische Normalfall, in dem ein anderes, in betrachteten Bereich besonders erfolgreiches Unternehmen als Vergleichsmaßstab dient.
  • Internes Benchmarking: Vergleicht verschiedene Abteilungen des eigenen Unternehmens untereinander, z.B. der Filialen in verschiedenen Ländern
  • Strategisches Benchmarking: Vergleich mit den übergeordneten Strategien und dem generellen Vorgehen eines erfolgreicheren Konkurrenten
  • Funktionaler Vergleich: Branchenübergreifender Vergleich von Organisations– und Arbeitsstrukturen
  • Benchmarking der Wettbewerbsfähigkeit: Vergleich der Performance bestimmter Produkte, Dienstleistungen, Serviceleistungen
Benchmarking

Der Vergleich ist in fünf Teile gegliedert

Eine grundlegende, vielbeachtete Benchmarking-Theorie mit einem Stufenkonzept hat der Betriebswirtschaftler und Marketing-Professor (Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin) Ralf Thomas Kreutzer erarbeitet. Lesen Sie hier alles über Ralf Thomas Kreutzer.

Danach lässt sich das Optimierungspotenzial beim Benchmarking am besten herausarbeiten, wenn man innerhalb des oben skizzierten Benchmarking-Prozesses folgende fünf Komponenten integriert bzw. beachtet:
  1. Bei der Auswahl des Zielobjekts sollte der Fokus auf Produkten und Dienstleistungen oder Prozessen liegen, deren Schlüsselkomponenten man festlegt und analysiert. So stellt man gleich von vornherein klar, dass es nicht um den Vergleich zweier Unternehmen (mit individueller Unternehmenskultur und unterschiedlicher Unternehmens-Historie) geht, sondern um einen Vergleich einzelner Leistungsmerkmale.
  2. Der relevante Vergleichsbereich unterliegt einer genauen Definition: Welcher interne Unternehmensbereich soll verglichen werden? Soll ein anderer Unternehmensbereich, ein anderes Unternehmen aus der eigenen Branche und dem eigenen Land als Vorbild dienen oder empfiehlt sich unter Berücksichtigung der weltweiten Entwicklung der Blick auf andere Branchen und/oder in andere Länder? Welcher Bereich des Wettbewerbs ist relevant?
  3. Auf der Stufe der Informationsbeschaffung lassen sich die Erfolgsaussichten des Benchmarkings dadurch beeinflussen, dass man alle relevanten Erfolgsfaktoren des Vorbild-Unternehmens ermitteln kann. Es kommt also entscheidend darauf an, dass man in diesem Unternehmen eine Kultur der Transparenz pflegt, in Bezug auf die Produkte und die dahinterstehenden Konzepte.
  4. Bei der Ermittlung der Leistungsunterschiede zwischen den beiden Unternehmen geht es zunächst darum, die eigenen Leistungslücken möglichst unvoreingenommen zu identifizieren. Zusätzlich sollte aber auch noch geprüft werden, ob Überleistungen im eigenen Unternehmen ohne Nutzen Ressourcen verschlingen.
  5. Auf der Optimierungsstufe ist entscheidend, dass man Best-Practice-Konzepte nicht nur einfach nachahmt, sondern im verbesserungsbedürftigen Unternehmen nachhaltige, möglichst auf andere Bereichen „abfärbende“ Veränderungsprozesse einleitet.

Welche Vorteile ergeben sich durch Benchmarking?

„Jeden Tag ein bisschen besser“ lautet ein Motto einer unserer größten Lebensmittelhandelsketten, das nichts

Benchmarking

Benchmarking kann sich auf alle Mitarbeiter auswirken

anderes als ein ständiges Benchmarking beschreibt.

Diese Lebensmittelhandelskette führte dieses Motto sechs Jahre als Werbe-Slogan machte, weil Benchmarking auch intern wirkt: Gruppendynamik kann Weiterentwicklungsprozesse in Unternehmen so sehr behindern, dass man Benchmarking von weitsichtigen Unternehmern auch deshalb einsetzt, um die eigenen Mitarbeitern für externe Anregungen zu öffnen und neuen, fremden Standards eine hohe Glaubwürdigkeit zu verleihen.

Was ist eigentlich Controlling?

Auf den ersten Blick scheint der Begriff „Controlling“ die englische Übersetzung für „Kontrolle“ zu sein. Dies ist aber nicht zutreffend. Zwar leitet sich der Begriff von „to control ab. Aber dieser Aufgabenbereich ist viel umfassender. Die Kernfunktion ist die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche. Diese Aufgabe vollzieht sich daher in einem Kreislauf aus

  • Planung
  • Information und Dienstleistung
  • Kontrolle und Analyse
  • Steuerung
  • Controlling und Buchhaltung

Entstanden aus der Buchhaltung geht das Controlling mittlerweile weit darüber hinaus. Dieser Aufgabenbereich bezieht sich nicht wie die Buchhaltung auf vergangene Perioden, sondern ist auf die zukünftige Entwicklung fokussiert. Dabei orientieren sich Controller an den Unternehmenszielen, an deren Formulierung sie selbst mitwirken. Auf dieser Grundlage steuert man betriebliche Abläufe und Projekte. Ohne die Tätigkeit der Controller liefe ein Unternehmen Gefahr, unbemerkt in eine falsche Richtung zu treiben bzw. ohne klares Ziel gesteuert zu werden.

Strategisches und operatives Controlling

Um diese Aufgaben erfüllen zu können, greifen Controller auf verschiedene Instrumente zurück. Unterscheiden muss man dabei zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling.

Strategisches Controlling

Das strategische Controlling ist langfristig angelegt und soll den unternehmerischen Erfolg sichern. Zu den Instrumenten des strategischen Controllings zählen die SWOT-Analyse, die Wettbewerbsanalyse, ProduktportfolioanalyseStakeholder-Analyse, Six-Sigma und Benchmarking. Lesen Sie hier alles über Benchmarks.

Operatives Controlling

Dagegen befasst sich das operative Controlling mit dem Tagesgeschäft, treibt die Planung voran und sichert die Zielorientierung. Zu den Instrumenten gehören die ABC-Analyse, die Break-Even-Analyse, die Deckungsbeitragsrechnung, die Kosten- und LeistungsrechnungInvestitionsrechnung, der Soll-Ist-Vergleich und die Abweichungsanalyse. Darüber hinaus zählen Budgetierung und Budgetkontrolle sowie das Berichtswesen zum Instrumentarium.

Organisation des Controllings

Im Einzelnen sind die Aufgaben des Controllings abhängig von der Größe des Unternehmens. Manche Unternehmen lagern diesen Aufgabenbereich an eine externe Gesellschaft aus. In kleineren Firmen nimmt man die Controller-

Controlling

Wer ist für welchen Bereich zuständig?

Aufgaben oft zusammen mit dem internen Rechnungswesen wahr. Dagegen verfügen größere Unternehmen üblicherweise über eigene Controller-Abteilungen. Mitunter ist das Controlling funktional gegliedert, beispielsweise in das Marketingcontrolling, das Finanzcontrolling und das Investitionscontrolling.

Planung

Die Controller entwickelt ein System aus Zielen. Auf der Grundlage dieser Unternehmensziele legen die Controller die Budgetierung für die Unternehmensbereiche oder Projekte fest. Zur höheren Verbindlichkeit legt man Verfahren fest (zum Beispiel in Form von Zeitplänen oder Checklisten). Auf dieser Grundlage können die Controller später die Prozesse überwachen. Die Führungskräfte der einzelnen Bereiche bringen ihre Vorstellungen bezüglich der jeweiligen Ziele ein. Das Controlling überprüft dabei aber, ob diese Vorstellungen im Hinblick auf den Gesamtplan stimmig sind.

Information und Dienstleistung

Die Controller überwachen die Unternehmenskennzahlen und berichten regelmäßig über die aktuelle Unternehmensentwicklung. Mit Hilfe eines Informationssystems unterstützen die Funktionsträger des Controllings das Management dabei, Unternehmensziele und geeignete Maßnahmen für deren Erreichung festzulegen. Dazu werden die wirtschaftlichen Aktivitäten in Form von Kennzahlen transparent gemacht. Dabei werden sowohl die interne Unternehmenssituation als auch das Unternehmensumfeld mit seinen Chancen und Risiken beleuchtet.

Zu den wesentlichen Kennzahlen gehören der Deckungsbeitrag, der Unternehmenswert und die Rentabilität. Diese Daten werden durch die Controller übersichtlich aufbereitet und so präsentiert, dass das Management Hinweise für die Entwicklung des Gesamtplans erhält. Auf Grundlage diese Berichte können strategische Entscheidungen begründet getroffen werden. Dabei beraten die Controller die Unternehmensführung und geben Handlungsempfehlungen. Außerdem wird es auf diese Weise ermöglicht, die verschiedenen Unternehmensbereiche miteinander zu vergleichen und gegebenenfalls Zielabweichungen einzelnen Bereichen zuordnen zu können.

Kontrolle und Analyse

Controller müssen regelmäßig überprüfen, ob die festgesetzten Ziele erreicht wurden oder ob man zusätzliche Maßnahmen ergreifen muss, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Soweit Ziele nicht erreicht werden, analysiert

Controlling

Zeitlich festgelegte Überprüfungen sind relevant

das Controlling die Zielabweichungen und identifiziert Gründe dafür. Gleichzeitig überprüfen die Controller auf diesem Weg die Ziele. Wenn sich Unternehmensziele als nicht mehr geeignet erweisen, werden diese neu formuliert. Das Controlling beobachtet außerdem kontinuierlich das Unternehmensumfeld, um kritische Ereignisse, die das Unternehmen betreffen, rechtzeitig zu erkennen.

 

Steuerung

Unternehmensziele müssen in Maßnahmen und Projekte transformiert sein. Hierzu gehören beispielsweise Investitionsentscheidungen, Effizienzsteigerungen und Maßnahmen zur Kostensenkung. Das Controlling ist dabei für die Koordinierung verantwortlich. Wenn erforderlich, entwickelt das Controlling neue Maßnahmen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Auch lassen sich Prozesse optimieren, um die Zielerreichung abzusichern. Mit Hilfe von Prognosen über die Entwicklung der Kennziffern lässt sich gewährleisten, dass man Abweichungen zwischen Ist-Werten und Soll-Werten rechtzeitig erkennt.

Anforderungen an Controller

Aufgrund der herausragenden Bedeutung des Controlling für die Unternehmensführung müssen die Funktionsträger über entsprechende fachliche Qualifikationen und persönliche Stärken verfügen.

Ausbildung und Studium

Controller benötigen umfassendes betriebswirtschaftliches Wissen. Sie müssen daher ein Studium der Betriebswirtschaftslehre oder eine vergleichbare Ausbildung absolviert haben. Im weiteren Sinnen zählen hierzu alle Studiengänge aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften. Idealerweise sollte ein Schwerpunkt in Controlling oder Rechnungswesen nachgewiesen sein. Manche Hochschulen bieten spezialisierte Bachelor- und Master-Studiengänge an, damit Absolventen auf diese zentrale Aufgabe vorbereitet sind. Auch im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums oder Fernstudiums lassen sich die erforderlichen Qualifikationen erwerben. Die Industrie- und Handelskammer bietet eine Weiterbildung zum Controller an. In der Regel ist ein solches Programm an Voraussetzungen geknüpft, beispielsweise an einen Studienabschluss, eine kaufmännische Ausbildung oder einen bestimmten Umfang an Berufserfahrungen.

Persönliche Voraussetzungen

Außerdem sollten Controller eine Affinität zu Zahlen haben und flexibel sein. Sie sollten logisch und analytisch

Controlling

Wie sieht das Profil eines perfekten Controllers aus?

denken. Darüber hinaus kennzeichnen kommunikative Fähigkeiten und Präsentationstalent einen guten Controller. Manche Controller sind spezialisiert, beispielsweise auf das Personal, die Produktion, den Einkauf, Logistik, Vertrieb oder auf einzelne Projekte. Hiermit sind spezifische persönliche Anforderungen verbunden.

Fazit

Insgesamt lässt sich das Controlling in folgende Teilgebiete gliedern:

  • Überwachung der Unternehmenskennzahlen
  • Aufbereitung der Zahlen für das Management
  • Unterstützung des Managements bei der Zieldefinition und –erreichung
  • Steuerung und Planung von Projekten
  • Ergebnis- und Zielkontrolle (z. B. durch Soll-Ist-Vergleiche)
  • Durchführung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen
  • Kosten- und Leistungsrechnung
  • Prozessoptimierungen