BWL-Artikel

Was ist Benchmarking?

Benchmarking bezeichnet das ständige Messen an einem Vergleichsmaßstab; in modernen Zeiten also fortlaufende, vergleichende Analysen von Arbeitsprozessen und deren Ergebnissen an einem bestimmten, festgelegten Bezugswert.

Ziel des Benchmarkings sind die Verbesserungsmöglichkeiten, die sich in anderen Unternehmen bereits nachvollziehbar bewährt haben. Inzwischen geht es zunehmend nicht mehr nur um Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch um Verbesserung der sozial-ökonomischen Rahmenbedingungen.

Das Vergleichs-Prozess gliedert sich in folgende Schritte:

  1. Falls noch nicht geschehen: Etablierung einer KVP-Kultur (Kultur eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) und eines Ideenmanagements (betriebliches Vorschlagswesen + KPV-Team)
  2. Identifizierung der verbesserungsbedürftigen Prozesse, Methoden, Produkte im eigenen Unternehmen (plus ggf. Ordnung nach Priorität)
  3. Zusammenstellung des Benchmarking-Teams (Ideenmanagement + Mitarbeiter, deren Arbeitsbereich unmittelbar oder mittelbar berührt wird)
  4. Ermittlung der messbaren Indikatoren des Vergleichs-Objekts, Entwicklung eigener Messverfahren, Generierung von Basislinienmessungen
  5. Auswahl Identifizierung des Vergleichsunternehmens (der Zielorganisation, die bessere Lösungen hat und ähnlich genug für einen Vergleich ist)
  6. Primärinformation: Kontaktaufnahme mit der Zielorganisation, Bitte um Anerkennung der Ziele, Durchführung eines oder mehrerer Besuche
  7. Informations- und Datensammlung; Analyse dieser Sekundärinformationen
  8. Vergleich der Benchmarks mit den eigenen Lösungen, Ermittlung der Leistungslücken samt Ursachen, Analyse der bestehenden Unterschiede
  9. Überarbeitung der eigenen Prozesse (Werkzeug für den KVP = Prozess der kontinuierlichen Verbesserung: DIN A3-Report mit Strategien, Entscheidungsgrundlagen, Problemlösungen)
  10. Anwendung des PDCA-Zyklus (4-stufiger Regelkreis für systematisiertes Vorgehen im KVP, mit den Phasen: Plan, Do, Check, Act = Planen, Handeln, Überprüfen, Umsetzen)
  11. Dokumentation des Vergleichs-Prozesses und der neu erarbeiteten Regeln

Woher kommt der Begriff Benchmarking?

Die Vergleichsmethode ist nach den englischen Worten bench (= Sitzbank, Werkbank) und mark (= Zeichen) benannt, die schon im Englischen die Begriffswandlung zur „benchmark“ durchliefen:

Zusammengesetzt bezeichnete die englische benchmark ursprünglich die Markierungspunkte im

Benchmarking

Benchmarking ist viel mehr als nur Marketing

Vermessungswesen (OSBMOrdnance Survey Bench Mark, Markierungspunkt der Amtlichen Landvermessung), um dann im Wirtschaftsleben zu der „Marke, nach der es zu streben gilt“ aufzusteigen.

Weil es höchst vernünftig ist, das „Rad nicht jedes Mal neu zu erfinden“, entwickelte sich die Idee des Benchmarkings schnell über das Produkt-Marketing hinaus und bezieht heute alle Vergleichsmaßstäbe mit ein, die einem Unternehmen als erstrebenswert erscheinen können:

Benchmarking Anwendungen

Benchmarking setzt man heute in verschiedensten unternehmensinternen Bereichen und auch unternehmensübergreifend ein, mit spezifischen Methoden und unterschiedlichen Zielen:

  • In der BWL schätzt man Benchmarking als systematischen, kontinuierlichen Prozess, um Organisation und Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu vergleichen.
  • Die Finanzwirtschaft nutzt den Vergleich vor allem zur Bewertung des Erfolgs einer Anlage, meist mit dem jeweils marktrelevanten Aktienindex als Vergleichsmaßstab.
  • In der IT ermittelt man häufig die Wirtschaftlichkeit von technisch neuen IT-Infrastrukturen durch Prozessvergleiche.
  • Beim Computer-Vergleich stehen sich verschiedene Hardware-Komponenten von Rechnern gegenüber, gewöhnlich anhand mittels spezieller, dafür geschriebener Programme.
  • Das Produkt-Benchmarking vergleicht Produkte und/oder Produkteigenschaften und –merkmale wie Attribute wie USPs, Kosten, Funktionen.
  • Bei Technologien werden die zugrundeliegenden Prozesse verglichen, die Ziele können Kostenersparnis und/oder Prozessstabilität sein.
  • In der Fertigung vergleicht man eigene Produktionsprozess mit dem eines Best-Practice-Unternehmen, das zum Vergleich geeignete Produkte herstellt
Benchmarking lässt sich weiter nach dem organisatorischen Ansatzpunkt in der Unternehmensstruktur und den spezifischen Zielen unterscheiden:
  • Externer Vergleich: Der klassische Normalfall, in dem ein anderes, in betrachteten Bereich besonders erfolgreiches Unternehmen als Vergleichsmaßstab dient.
  • Internes Benchmarking: Vergleicht verschiedene Abteilungen des eigenen Unternehmens untereinander, z.B. der Filialen in verschiedenen Ländern
  • Strategisches Benchmarking: Vergleich mit den übergeordneten Strategien und dem generellen Vorgehen eines erfolgreicheren Konkurrenten
  • Funktionaler Vergleich: Branchenübergreifender Vergleich von Organisations– und Arbeitsstrukturen
  • Benchmarking der Wettbewerbsfähigkeit: Vergleich der Performance bestimmter Produkte, Dienstleistungen, Serviceleistungen
Benchmarking

Der Vergleich ist in fünf Teile gegliedert

Eine grundlegende, vielbeachtete Benchmarking-Theorie mit einem Stufenkonzept hat der Betriebswirtschaftler und Marketing-Professor (Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin) Ralf Thomas Kreutzer erarbeitet. Lesen Sie hier alles über Ralf Thomas Kreutzer.

Danach lässt sich das Optimierungspotenzial beim Benchmarking am besten herausarbeiten, wenn man innerhalb des oben skizzierten Benchmarking-Prozesses folgende fünf Komponenten integriert bzw. beachtet:
  1. Bei der Auswahl des Zielobjekts sollte der Fokus auf Produkten und Dienstleistungen oder Prozessen liegen, deren Schlüsselkomponenten man festlegt und analysiert. So stellt man gleich von vornherein klar, dass es nicht um den Vergleich zweier Unternehmen (mit individueller Unternehmenskultur und unterschiedlicher Unternehmens-Historie) geht, sondern um einen Vergleich einzelner Leistungsmerkmale.
  2. Der relevante Vergleichsbereich unterliegt einer genauen Definition: Welcher interne Unternehmensbereich soll verglichen werden? Soll ein anderer Unternehmensbereich, ein anderes Unternehmen aus der eigenen Branche und dem eigenen Land als Vorbild dienen oder empfiehlt sich unter Berücksichtigung der weltweiten Entwicklung der Blick auf andere Branchen und/oder in andere Länder? Welcher Bereich des Wettbewerbs ist relevant?
  3. Auf der Stufe der Informationsbeschaffung lassen sich die Erfolgsaussichten des Benchmarkings dadurch beeinflussen, dass man alle relevanten Erfolgsfaktoren des Vorbild-Unternehmens ermitteln kann. Es kommt also entscheidend darauf an, dass man in diesem Unternehmen eine Kultur der Transparenz pflegt, in Bezug auf die Produkte und die dahinterstehenden Konzepte.
  4. Bei der Ermittlung der Leistungsunterschiede zwischen den beiden Unternehmen geht es zunächst darum, die eigenen Leistungslücken möglichst unvoreingenommen zu identifizieren. Zusätzlich sollte aber auch noch geprüft werden, ob Überleistungen im eigenen Unternehmen ohne Nutzen Ressourcen verschlingen.
  5. Auf der Optimierungsstufe ist entscheidend, dass man Best-Practice-Konzepte nicht nur einfach nachahmt, sondern im verbesserungsbedürftigen Unternehmen nachhaltige, möglichst auf andere Bereichen „abfärbende“ Veränderungsprozesse einleitet.

Welche Vorteile ergeben sich durch Benchmarking?

„Jeden Tag ein bisschen besser“ lautet ein Motto einer unserer größten Lebensmittelhandelsketten, das nichts

Benchmarking

Benchmarking kann sich auf alle Mitarbeiter auswirken

anderes als ein ständiges Benchmarking beschreibt.

Diese Lebensmittelhandelskette führte dieses Motto sechs Jahre als Werbe-Slogan machte, weil Benchmarking auch intern wirkt: Gruppendynamik kann Weiterentwicklungsprozesse in Unternehmen so sehr behindern, dass man Benchmarking von weitsichtigen Unternehmern auch deshalb einsetzt, um die eigenen Mitarbeitern für externe Anregungen zu öffnen und neuen, fremden Standards eine hohe Glaubwürdigkeit zu verleihen.

Welche Führungsstile gibt es?

Unter den vielen Faktoren, die für den Erfolg eines Unternehmens von zentraler Bedeutung sind, nimmt der Führungsstil einen besonderen Platz ein. Grundsätzlich bestehen verschiedene Möglichkeiten der Ausübung von Führung. Welche Methode den meisten Erfolg bringt, hängt von den inneren wie auch den äußeren Umständen ab. Nicht jede Führungskraft ist für den autoritativen Führungsstil persönlich geeignet. Gleiches gilt für andere Führungsstile.

Auf der anderen Seite spielen aber auch die Branche sowie die Aufgaben und die Zusammensetzung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle bei der Frage, welcher Führungsstil zur Anwendung kommen sollte. Nicht zuletzt hat außerdem die wirtschaftliche Situation des Unternehmens einen entscheidenden Einfluss darauf, wie die Führung im Unternehmen ausgeübt werden sollte. Als Vater der klassischen Führungsstile gilt Kurt Lewin (1890-1947). Dieser unterschied zwischen vier Formen der Führung in einem Unternehmen:

  • Autoritär
  • Kooperativ
  • Laissez-Faire
  • Karitativ

Autoritärer Führungsstil

Das entscheidende Merkmal des autoritären Führungsstils eine Abgrenzung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in einem klaren Ober- und Unterordnungsverhältnis. Max Weber (1864-1920) sprach hierbei von einem autokratischen bzwtradierenden Führungsstil. Charakteristisch ist vor allem die alleinige Entscheidungs– und Weisungskompetenz des Vorgesetzten. Auf Seiten der Mitarbeiter bestehen keine Kontrollrechte. Die

Führung

Ganz klar: Der Chef hat das Sagen

erteilten Aufgaben sind jeweils weisungsgemäß zu erledigen. Diese klare Zuweisung der Verantwortung führt zu einer schnellen Handlungsfähigkeit des Unternehmens. Andererseits lassen sich Fehler im Laufe von Prozessen oft erst deutlich später erkennen, das Mitdenken der Mitarbeiter im Rahmen dieses Führungsstils so gut wie keine Rolle spielt oder sogar explizit unterwünscht ist.

Kooperativer Führungsstil

Charakteristische Kennzeichen des kooperativen oder demokratischen Führungsstils ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen. Verantwortung für die Erledigung von Aufgaben behält man nicht zentral in einer Hand, sondern delegiert es zusammen mit den Aufgaben. Anmerkungen zum Gesamtprozess und eigenständige Anpassungen im Detail sind in diesem Rahmen meist ausdrücklich erwünscht. Diese Form der Mitbestimmung führt dazu, dass man die Kontrolle von oben in weiten Teilen durch eine Selbstkontrolle der Angestellten ersetzt. Entscheidungen nehmen auf diese Weise zum Teil mehr Zeit im Anspruch, weil über die Aufteilung der Aufgaben zunächst diskutiert wird. Andererseits setzt die Delegation von Verantwortung bei den Führungskräften Kapazitäten frei, die beim autoritären Stil für die Kontrolle der Arbeiten bis ins Detail verwendet werden müssen. Lesen Sie hier alles zum Thema Selbstkontrolle.

Laissez Faire

Aus dem Französischen übersetzt bedeutet dieser Ausdruck: „machen lassen“. Genau darum geht es bei diesem Stil der Mitarbeiterführung. Diese erhalten keine klar umrissenen Anweisungen zu ihrer Arbeit, sondern lediglich eine Zielvorgabe. Wie das jeweilige Ziel erreicht wird, wird dem Mitarbeiter überlassen. Die Führungskraft gibt in diesem Rahmen lediglich das Ziel vor und stellt die zur Erreichung des Ziels notwendigen Mittel zur Verfügung. Dank der großen Freiräume für die einzelnen Mitarbeiter können diese ihre individuellen Stärken besser zur Entfaltung bringen. Andererseits kann dieser Führungsstil aber auch rasch zu einer Orientierungslosigkeit führen.

Das gilt vor allem dann, wenn es sich bei den definierten Zielen um zu weit in die Zukunft gerichtete Aufgaben handelt. Wirklich sinnvoll ist dieser Führungsstil deshalb nur in bestimmten Feldern. Dies betrifft etwa hoch bezahlte Facharbeiter mit besonderem Spezialwissen, in deren Tätigkeitsfelder die Führungskraft keinen fundierten Einblick hat. In diesem Fall würde das Diskutieren der einzelnen Arbeitsschritte vor allem Reibungs– und Zeitverluste generieren. Vor einem Hintergrund ist es tatsächlich sinnvoll, lediglich das Ziel gemeinsam zu definieren und die Ausarbeitung der Fachkraft in Eigenregie zu überlassen.

Karitativer Führungsstil

Führung

Wenn sich die Mitarbeiter wohlfühlen, ist das Ziel erreicht

Beim karitativen Stil steht im Rahmen der Führung das Wohl der Mitarbeiter im Zentrum des Interesses. In diesem Rahmen gibt der Vorgesetzte weniger Weisungen, als dass er den Angestellten zuhört. Bei diesem Ansatz stehen nicht die Aufgaben, sondern immer der Mensch im Mittelpunkt. Die Ermunterung und Förderung der Mitarbeiter ist das vorrangige Anliegen. Diese werden zu eigenständigem Arbeiten und zur Entwicklung individueller Lösungen ermutigt und in ihrer beruflichen Entwicklung gezielt gefördert. Problematisch an diesem Führungsstil ist vor allem, dass der Fokus nicht auf die ökonomisch relevanten Ziele gerichtet ist. Exzessiv betrieben kann dieser Stil daher ein Unternehmen in eine wirtschaftliche Schieflage bringen, die letztendlich zur Gefährdung derjenigen Arbeitsplätze führen, für die der Aufwand betrieben wurde.

Führungspersönlichkeit und Führungsverhalten

In der klassischen Lehre wurde beim Führungsstil vor allem die Führungspersönlichkeit betrachtet. inzwischen wird dagegen mehr auf das Verhalten der Führungskraft eingegangen. Entsprechend hat sich die Palette der Führungsstile in der Forschung erweitert. So entwickelten etwa Robert A. Blake und Jane Mouton die Idee vom richtungsbezogenen Führungsstil. Bei diesem Modell wird die Orientierung nach Aufgaben auf der x-Achse und diejenige nach den Mitarbeitern auf der y-Achse bewertet.

Eine flach verlaufende Linie bedeutet in diesem Zusammenhang daher ein hohes Maß an Sachorientierung. Der sogenannten gruppenbezogene Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn würde dagegen eher zu einer steil ansteigenden Linie führen. Bei dieser Variante wird auf die individuellen Fähigkeiten und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter gezielt eingegangen. Anders als beim karitativen Führungsstil geht es dabei aber um die Nutzung persönlicher Stärken zum Voranbringen des jeweiligen Projekts.

Weitere Theorien

Wesentlich einheitlicher wird die Anleitung von Mitarbeitern im Rahmen der transaktionalen Führung vollzogen. Bei diesem Modell stellt die Führungskraft lediglich klar, welcher Aufgaben vom Angestellten erwartet werden und welche Vorteile dieser im Erfolgsfall erwarten darf. Demgegenüber setzt die transformationale Führung darauf, etwas im Innenleben der Mitarbeiter zu bewegen. Die Motivation zur Fokussierung auf das gemeinsame ökonomische Ziel wird durch die Vermittlung von Werten und Idealen versucht, welche die Führungskraft dann auch vorzuleben hat.

Führung

Wie ist das Verhältnis unter den Angestellten?

Die inzwischen als überholt geltende Kontigenztheorie beschäftigte sich dagegen mit den Grundlagen der Persönlichkeit der Führungskraft und deren Beziehungsverhältnissen zu den einzelnen Mitarbeitern. Das Full Range of Leadership Model konzentriert sich auf eine Verbindung von transaktionaler sowie transformationaler Führung mit den Grundsätzen des Laissez Faire.