BWL-Artikel

Just-in-time – eine besondere Form der Produktion

Just-in-time (JIT) beschreibt eine Strategie in der Produktion, bei der das Liefern der erforderlichen Materialien erst dann erfolgt, wenn diese im Produktionsprozess benötigt werden. Unternehmen, die Just-in-time agieren, streben einen zeitlich optimalen Materialfluss an. Somit kann die gesamte Wertschöpfungskette schlank gehalten werden.

Just-in-time-Strategie – Was bedeutet das für Unternehmen?

Der ganze Materialfluss ist so gestaltet, dass dieser zeitlich genau auf die Produktion abgestimmt ist. Benötigte Produkte treffen erst kurz vor ihrer Verarbeitung ein. Es entstehen weniger Lagerkosten, da die Materialien nur kurzzeitig Kapazitäten im Lager einnehmen. Es ist zudem nicht notwendig, Kapital an Produkte zu binden, da sie zeitnah in Bearbeitung gehen. Die Unternehmen nutzen die JIT-Strategie auch, um gezielt und schnell auf Änderungen am Markt reagieren zu können. Steigt die Nachfrage an anderen Produkten, sind im JIT-Prozess keine alten Lagerbestände mehr aufzubrauchen. Lieferant und Produzent gehen eine enge Bindung ein, sodass eine große Abhängigkeit auf beiden Seiten besteht. Kann der Lieferant die Produkte nicht rechtzeitig zustellen, kommt

JIT

Änderungen am Markt? Kein Problem!

es zum Stillstand im Produktionsprozess.

Woher stammt der Just-in-time-Prozess?

Der Japaner Taiichi Ohno entwickelte das JIT-Konzept. Die Strategie stand im enger Verbindung mit dem Autohersteller Toyota. Für dieses Unternehmen stellte JIT ein besonderes Prinzip dar und war weit mehr als nur ein Logistiksystem. Toyota sah 1954 keine andere Möglichkeit, als dieses Konzept zu entwickeln und anzuwenden. Japan war nach dem 2. Weltkrieg in der Verliererposition und es herrschten starke wirtschaftliche Einschränkungen. Das Land besaß kaum natürliche Bestände und deshalb waren die Kosten im Immobilienbereich enorm hoch. Daraus ergab sich, dass keine großen Lagerbestände möglich waren.

Welche Vorteile ergeben sich durch das JIT-Konzept?

  1. Ressourcenoptimierung
    Das Unternehmen hat die Möglichkeit, Ressourcen optimal zu nutzen. Daraus ergibt sich ein klarer Vorteil im Wettbewerb mit anderen Anbietern.
  2. Einrichten eines Pull-Systems
    Arbeitet das Unternehmen nach JIT, dann ist auch ein Pull-System nutzbar. Durch ein Pull-System können Produzenten mit der Arbeit beginnen, wenn der Kunde einen Bedarf anzeigt. Das führt zur Reduzierung von Betriebs- und Lagerkosten. Das System ist anpassungsfähig, jedes Unternehmen kann den Produktionsprozess individuell gestalten. Das hat zur Folge, dass nur notwendige Tätigkeiten durchgeführt werden.
  3. Beseitigung von Verschwendung
    Das Pull-System ist bedeutsam, um ein Verschwenden von zeitlichen sowie materiellen Ressourcen zu vermeiden. Das kann je nach Branche sehr unterschiedlich aussehen. Es gibt im Rahmen des Lean Management folgende Verschwendungsarten:
    ÜberproduktionZeitverschwendungVerschwendung durch: Transport, Inventar, Bewegung, fehlerhafte Produkte, Verarbeitung
  4. Hohe Transparenz durch JIT
    Bei Einführung der JIT-Methode nutzen Unternehmen häufig ein Kanban-Team-Board (= ein agiles Projektmanagement-Tool). Damit kennt jedes Teammitglied die aktuellen Ziele und Aufgaben. Das sorgt für eine hohe Transparenz im aktuellen Prozess.
  5. Reibungsloser Workflow
    Ein agiles Projektmanagement-Tool stellt einen guten Überblick aller Arbeitsprozesse dar. Jeder Schritt im Workflow ist leichter zu beobachten und es kann schneller auf einen Engpass reagiert werden.
  6. Ständige Verbesserung
    Mit der Produktion nach der Methode Just-in-time entsteht ein fortlaufender Prozess der Verbesserung. Mitarbeiter können Prozesse gut nachvollziehen sowie hilfreiche Tipps zur Optimierung geben.
  7. Starke Flexibilität
    Das Managen im JIT-Prozess ist in Bezug auf den Umfang der Tätigkeiten klarer, als dies bei großen Vorhaben der Fall ist. Aufgrund der kleineren Aufgabenbereiche können Produzenten flexibler agieren.
  8. Höhere Produktivität
    Wenn eine hohe Flexibilität gegeben ist, dann entsteht daraus eine starke Produktivität. Alle Teammitglieder konzentrieren sich lediglich auf Ihre Aufgaben im Produktionsprozess.

Welche  Nachteile können im Just-in-time-Prozess entstehen?

  1. Abhängigkeit
    Arbeit ein Unternehmen nach dem JIT-Prinzip, ist es vom Lieferanten sehr stark abhängig.
  2. Qualitätsverlust
    Es besteht das Risiko, dass die Qualität des Produktes sinkt. Da eine Verkürzung der Durchlaufzeiten angestrebt wird, kommt es zum Wegfall der Eingangskontrolle. Der Produzent muss andere Möglichkeiten finden, die erforderliche Qualität sicherzustellen.
  3. Weniger Preiswettbewerb
    Unternehmen profitieren nur vom JIT-Prinzip, wenn sie einen absolut zuverlässigen Lieferanten an ihre Seite haben. Das wiederum macht es erforderlich, die Verträge langfristig abzuschließen. Somit ist ein Einkauf bei kostengünstigeren Lieferanten nur noch stark eingeschränkt machbar.

Welche Voraussetzungen sind für Just-in-time notwendig?

JIT

Zeit ist Geld

Eine gute technische sowie organisatorische Infrastruktur ist erforderlich, um die Vorteile eines JIT-Konzeptes erfolgreich nutzen zu können. Es ist wichtig, dass alle Meldungen, Lieferabrufe und weitere für die Lieferung notwendige Daten ohne Zeitverlust gemeldet sowie verarbeitet werden. Der Lieferant ist im Optimalfall sehr zuverlässig und flexibel. Im Liefervertrag sollte das mittels Kennzahlen detailliert beschrieben sein. Der Wechsel von einer klassischen Einzelbestellung auf eine JIT-Beschaffung lohnt sich wegen der großen technischen sowie organisatorischen Herausforderungen nur bei langfristigen Aufträgen mit hohen Bestellmengen.

Wo ist Just-in-time sinnvoll? Ein Beispiel aus der Luftfahrtindustrie

Im Bereich der Luftfahrt spielt der JIT-Prozess eine sinnvolle und enorm wichtige Rolle. Neben dem Flugzeugbau ist das JIT-Konzept im Bereich Instandsetzung und Wartung im Fokus. Airlines müssen strenge Auflagen erfüllen, die von internationalen Luftfahrtbehörden vorgegeben werden. Der Anspruch an Sicherheit, Qualität und besonders an die Geschwindigkeit ist extrem hoch. Es entstehen immer Ereignisse, in denen auch ungeplante Wartungen erfolgen müssen. Insbesondere die nicht geplante Instandhaltung erfordert einen sehr hohen Anspruch, denn der Zulieferer muss immer erreichbar sein. Zudem sollte ein optimales Monitoring und eine minimale Reaktionszeit absoluten Vorrang haben. Die meisten Flugzeughersteller setzen auf dezentrale Drehkreuze im europäischen Raum. Lesen Sie hier alles zum Thema Monitoring.

Fazit

Die Just-in-time-Strategie bringt eine Verringerung der Lagerkosten sowie kurze Durchlauf- und Umrüstzeiten mit sich. Der Produktionsprozess ist flexibel gestaltbar und die Materialbestände können stark reduziert werden. Die Frage nach der Entscheidung zum JIT-Prozess kann im Allgemeinen nicht mit Ja oder Nein beantwortet werden. Jedes Unternehmen muss sich mit den eigenen Zielen auseinandersetzen und individuell herausfinden, ob Just-in-time zum Erfolg führt. Wichtig ist, dass mehrere Voraussetzungen für die Durchführung dieser Strategie erfüllt sind. Wenn möglichst viele Bedingungen vorliegen, dann profitiert das Unternehmen von einer Umstellung auf eine JIT-Strategie.

Wertschöpfungskette – was versteht man darunter?

Die Wertschöpfungskette (Wertkette) stellt alle Aktivitäten in einem Unternehmen dar, die letztlich dazu führen, dass Produkte erzeugt bzw. Dienstleistungen entstehen. Diese Tätigkeiten sind prozesshaft miteinander verbunden und dienen einem gemeinsamen Ziel, nämlich Wertschöpfung zu erzeugen.

Das Modell der Wertschöpfungskette stammt von dem US-amerikanischen Wirtschaftswissenschafter Michael E. Porter und dient der Analyse, welche Aktivitäten im Unternehmen welchen Beitrag zur Gesamtwertschöpfung leisten, und wie sie das tun (effizient/ineffizientteuer/kostengünstig). Daraus lassen sich dann Maßnahmen für die Prozess- und Organisationsgestaltung sowie die strategische Ausrichtung des Unternehmens ableiten.

Wenn man sich zur Wertschöpfungskette eines Unternehmens jene seiner Geschäftspartner, also Lieferanten und Abnehmer, dazu denkt, erhält man das gesamte Wertkettensystem der Branche, in der sich das Unternehmen bewegt.

Funktionsweise und Anwendung des Modells

Ein Unternehmen muss, um profitabel und damit überlebensfähig zu sein, über den gesamten Produktionsprozess bis zum Produktabsatz bzw. der Dienstleistungserbringung Wertschöpfung generieren. Je mehr die einzelnen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette dazu beitragen, desto besser ist das Gesamtergebnis. Um dies zu optimieren, können sich Unternehmen das Modell der Wertschöpfungskette zunutze machen, wie am Beispiel eines Unternehmens, das Getränke erzeugt, gezeigt in den folgenden Ausführungen.

Möchte man das Konzept der Wertschöpfungskette auf ein Unternehmen anwenden, ist zunächst eine vollständige Übersicht über sämtliche Aktivitäten herzustellen. Dafür erhebt man die Unternehmenstätigkeiten detailliert und stellt sie dar. Wichtig ist es, alle Unternehmensbereiche lückenlos und genau zu durchleuchten sowie detailliert zu beschreiben. Nur dann ist eine vollständige, gesamthafte Unternehmensanalyse möglich.

Grundsätzlich lassen sich nach Michael E. Porter primäre und unterstützende Aktivitäten voneinander unterscheiden.

Primäre Aktivitäten

Wertschöpfung

Wozu zählt die Materialbeschaffung?

Die Primäraktivitäten sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen unmittelbaren wertschöpfenden Beitrag zur Produktherstellung leisten, also direkt in der Produkterzeugung und dem Produktabsatz erfolgen.

Dazu gehört zunächst der Einkauf, verstanden als Beschaffung jener Materialien, die direkt in die Produkterzeugung einfließen. In unserem Beispielsunternehmen wäre dies der Einkauf der für die Getränkeerzeugung erforderlichen Zutaten und Inhaltsstoffe. Zu diesem Bereich gehört auch die Lagerwirtschaft. Nach dem Einkauf kommt es zur Produktion der Güter, in unserem Beispiel also die Herstellung der Getränke in den Fertigungsanlagen. Die produzierten Güter kann man dann den Marketings- und Vertriebseinheiten übergeben, die dafür sorgen, dass die Waren ihren Weg zu den Kunden finden. Dafür müssen die Produkte bereits vorher beworben werden, Märkte erschlossen und Zielgruppen definiert werden. Anschließend kann der Verkauf den entsprechenden Umsatz erzielen.

Sind die Waren verkauft, muss man sie verpacken und an die Kunden ausliefern. Diese Aufgaben erfüllt die Ausgangslogistik. In unserem Beispiel nehmen wir an, dass das Unternehmen seine Getränke ausschließlich an den Lebensmitteleinzelhandel verkauft und dorthin liefert. Auch, wenn der Absatz nicht direkt an den Endkunden erfolgt, wird das Unternehmen dennoch einen Kundenservice eingerichtet haben, der dem Endkunden für Fragen zum Produkt, Beschwerden und Reklamationen zur Verfügung steht. Dies ist die letzte der primären Aktivitäten nach Porter.

Unterstützende Aktivitäten

Die primären Aktivitäten benötigen allerdings die unterstützenden (sekundären) Aktivitäten, wozu Porter die Unternehmensinfrastruktur, die Personalwirtschaft, die Technologieentwicklung und die Beschaffung zählt. Die unterstützenden Aktivitäten schaffen die Voraussetzungen dafür, dass die primären Aktivitäten überhaupt erfolgen können.

Zur Unternehmensinfrastruktur gehören beispielsweise Maschinen und technische Anlagen, eine funktionierende

Wertschöpfung

Auch die Personalwirtschaft zählt dazu.

Stromversorgung und eine sichere IT-Infrastruktur. Unter Personalwirtschaft sind die Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung und Entwicklung von Mitarbeitern, sowie alle administrativen Vorgänge zu verstehen, die damit zusammenhängen. Lesen Sie hier alles zu Personalwirtschaft.

Die Technologieentwicklung trägt dafür Sorge, dass Produktionsprozesse und –technologien auf dem letzten Stand der Technik sind.

Mit der Beschaffung sind in diesem Kontext jene Tätigkeiten gemeint, die sich darum kümmern, dass ausreichende Produktionskapazitäten im Sinne von Maschinen und Betriebsmitteln vorhanden sind.

Analyse

Entscheidend ist, dass das Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette Gewinn erzielt. Voraussetzung dafür ist, dass die Umsätze, die das Unternehmen erzielt, sämtliche Kosten aller Unternehmensaktivitäten, seien sie dem primären oder unterstützenden Bereich zuzurechnen, übersteigen. Hat man die einzelnen Unternehmensaktivitäten lückenlos erhoben? Liegen  die von ihnen verursachten Kosten transparent vor? Dann kann das Unternehmen wertvolle Erkenntnisse für die Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität gewinnen. Je feiner man die einzelnen Aktivitätskategorien unterteilt, desto höher ist der Informationsgewinn.

Es gilt nun, möglichst viele – im besten Fall alle – Aktivitäten des Unternehmens zu optimieren. Dabei kann auch die Frage zu stellen sein, ob die eine oder andere Aktivität wirklich weiterhin im Unternehmen erfolgen soll oder nicht besser auszulagern wäre. Generell ist zu beleuchten, ob die jeweiligen Aktivitäten zu Wettbewerbsvorteilen oder Kostennachteilen führen. Sind sie im Hinblick auf den Kundennutzen notwendig und sinnvoll?
So könnte unser Getränkeproduzent zu dem Schluss kommen, dass er nur mehr Rezepte für seine Getränke sowie neue Produktlinien entwickelt. Um Marketing und Verkauf kümmert man sich selbst, Produktion und Logistik legt man dagegen in die Hände anderer.

Von der Analyse zur Strategieentwicklung

Das Modell der Wertschöpfungskette kann nicht nur zur Verbesserung der kurz- und mittelfristigen Profitabilität des Unternehmens Input liefern, sondern auch für die Strategieentwicklung wertvolle Impulse geben.

Aus der Diagnose von Stärken und Schwächen, Effizienzen und Ineffizienzen in der Wertschöpfungskette können nämlich Kernkompetenzen ermittelt werden, und auf deren Basis Wettbewerbsstrategien entstehen. Versteht es

Wertschöpfung

Welcher Aufwand rentiert sich wirklich?

unser Getränkehersteller zum Beispiel wie kein anderer, Produkte und Marken zu entwickeln, tut er gut daran, sich auf diese Stärke zu konzentrieren. Alle anderen Aktivitäten, die er nur vergleichsweise teuer oder schlecht selbst vornehmen kann, sind eventuell auszulagern.

Stärken und Schwächen des Modells der Wertschöpfungskette

Das Modell der Wertschöpfungskette ermöglicht eine sehr tiefgehende Unternehmensanalyse, aufgrund derer auch strategische Konzepte erarbeitet werden können. Es bringt allerdings nur dann verlässliche Ergebnisse, wenn man wirklich ausnahmslos alle Unternehmensaktivitäten erfasst und entsprechend tief analysiert. Daher ist mit einer vollständigen Darstellung der Wertschöpfungskette entsprechender Aufwand – zeitlich wie finanziell – verbunden, was auf manche Unternehmen abschreckend wirkt.

Was ist Qualitätsmanagement?

Qualitätsmanagement ist ein Spezialgebiet des Managements. Es umfasst alle Maßnahmen, die die Verbesserung der Prozessqualität, der Arbeitsqualität und der Produkt- sowie Dienstleistungsqualität zum Ziel haben. Das Qualitätsmanagement befasst sich mit der Qualität entsprechend der Norm DIN EN ISO 9000:2015-11. Qualität ist definiert als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt“ (Zitat DIN EN ISO 9000:2015-11). Somit liegt Qualität vor, wenn die gestellten Anforderungen erfüllt sind. Die Beurteilung, ob ein Produkt respektive eine Dienstleistung qualitativ hochwertig ist, hängt von den Zielsetzungen und Erwartungen ab.

Qualitätsmanagement ist für die Unternehmen von existenzieller Bedeutung

Kunden erwarten Qualität, ansonsten droht das Abwandern zur Konkurrenz. Ein professionelles Qualitätsmanagement dient der Erhöhung der Kundenzufriedenheit, der Steigerung des Absatzes und der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Nachhaltige Prozesse sind zu implementieren, um eine stabile Qualität zu erhalten.

Wie hat sich das Qualitätsmanagement entwickelt?

  • Phase 1: Erste organisierte Ansätze des Qualitätsmanagements sind bereits aus der Zeit um das Jahr 1900 bekannt. Es handelte sich um die Qualitätskontrolle, bei welcher die Mitarbeiter gezielt fehlerhafte Teile aus der Produktion aussortiert haben. Pioniere in diesem Sektor waren vor allem Ford und Taylor. Lesen Sie hier alles zu Henry Ford.
  • Phase 2: Die Qualitätskontrolle wurde weiter verbessert. Bis 1930 hatte sich die Qualitätsprüfung herausgebildet. Die Steuerung erfolgte auf Basis von Statistiken. Ein Beispiel der damals modernen Entwicklungen sind die Regelkarten.
  • Qualität

    Die Entwicklung des Qualitätsmanagements geht weit zurück

    Phase 3: Um das Jahr 1960 begonnen die ersten Unternehmen, Qualitätsmaßnahmen auf die gesamte Organisation auszudehnen. Vorbeugende Maßnahmen wurden umgesetzt, die das Ziel hatten, nachhaltig Qualität zu verbessern.

  • Phase 4: Null-Fehler-Programm:Der Amerikaner Philip B. Crosby entwickelte Anfang der 1960er Jahre die Null-Fehler-Strategie, die eine fehlerfreie Produktion ohne das Erzeugen von Ausschuss forderte. Crosby prägte den Ausspruch: „Qualität kostet nichts. Aber sie ist nicht geschenkt.“ (Zitat: Philip B. Crosby)
    Grundannahme ist, dass nicht Qualität Kosten verursacht, sondern das Beheben von Fehlern zu Kosten führt.
  • Phase 5: In den 1980er Jahren wurde Six Sigma vorgestellt. Es handelt sich um eine Methode des Qualitätsmanagements, um ein Managementsystem zur Prozessverbesserung und um ein statistisches Qualitätsziel. Wesentliche Elemente sind die Messung, Beschreibung, Analyse, Überwachung und Verbesserung von Geschäftsvorgängen. Hilfsmittel sind statistische Verfahren. Das übergeordnete Ziel ist die Verbesserung der Geschäftsergebnisse.
  • Phase 6: Die European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelte 1988 das EFQM-Modell. Insbesondere die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmen gehört zu den Stärken des Qualitätsmanagement-Systems.

Im erweiterten System existieren neun Kriterien:

  1. Führung
  2. Strategie
  3. Mitarbeiter
  4. Partnerschaften und Ressourcen
  5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen
  6. Kundenbezogene Ergebnisse
  7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
  8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
  9. Schlüsselergebnisse
  • Phase 7: Um das Jahr 1990 wurden umfassende Qualitätskonzepte entwickelt, immer mehr Unternehmen implementierten professionelles Qualitätsmanagement in ihrer Organisation.
  • Phase 8: Total-Quality-Management (TQM) bezeichnet ein breit gefächertes Qualitätsmanagement, welches alle Bereiche einer Organisation umfasst. Die Manager führen Qualität als Systemziel ein. Sie streben an, Qualität dauerhaft zu garantieren. Die Ursprünge liegen in der japanischen Automobilindustrie.

Die 7 Grundsätze des Qualitätsmanagements

Qualität

Wie sind die Grundsätze aufgebaut?

Die 7 Grundsätze sind in der ISO 9000 erläutert. Ihre Beachtung ist wichtig, um ISO 9001 anwenden zu können und eine Zertifizierung zu erhalten. Es handelt sich im Einzelnen um folgende Grundsätze:

1. Kundenorientierung und nachhaltiger Erfolg
2. Führung und Leadership
3. Engagement von Personen
4. Prozessorientierter Ansatz
5. Verbesserung (der kontinuierliche Verbesserungsprozess)
6. Faktengestützte Entscheidungsfindung
7. Beziehungsmanagement

1. Kundenorientierung und nachhaltiger Erfolg

Die Unternehmen setzen sich das zentrale Ziel, die Kundenerwartungen zu erfüllen. Erkenntnisse über die Kundenzufriedenheit erhalten die Unternehmen durch nahezu jede Interaktion mit den Kunden.

2. Führung und Leadership

Führungskräfte und Vorgesetzte sollten als Vorbilder fungieren. Sie müssen die Qualitätsphilosophie des Unternehmens vorleben, um die Mitarbeiter zu motivieren und inspirieren. Veränderungen an Strategien, Zielen und Prozessen werden leichter umgesetzt, wenn die Führungskräfte die Angestellten anleiten und kontrollieren.

3. Engagement von Personen

Die Unternehmen können Qualitätsziele nur erreichen, wenn auf allen Ebenen engagierte Personen tätig sind, die an der Umsetzung und Kontrolle arbeiten. Mitarbeiter werden direkt in das Qualitätsmanagement einbezogen, um maximale Wirkung zu erzielen. Workshops, Diskussionen und Umfragen sind zwei Beispiele für die Einbindung der Mitarbeiter.

4. Prozessorientierter Ansatz

Prozesse und Abläufe prägen die Arbeit der Unternehmen. Es ist wichtig, die einzelnen Prozesse zu analysieren und zugleich Zusammenhänge zwischen den Prozessen zu identifizieren. Die Akteure müssen die Prozesse zielführend planen und umsetzen, ein entsprechendes Bewusstsein für die Bedeutung dieser Aufgabe ist zu erschaffen.

5. Verbesserung

Qualitätsmanagement ist keine einmalige Aufgabe. Vielmehr muss ein nachhaltiger Kreislauf kontinuierlicher Verbesserungen implementiert werden. Die Unternehmen arbeiten Konzepte aus, die Analysen und Verbesserungsprozesse enthalten. Die Manager erheben regelmäßig den IST-Zustand und ermitteln Potenziale, Defizite und Ansätze. Kundenfeedbacks und Audits sind zwei Beispiele für geeignete Maßnahmen.

6. Faktengestützte Entscheidungsfindung

Die Unternehmen sollten ihre Entscheidungen auf fundierte Fakten stützen, da die Qualität der Entscheidungen

Qualität

Ein qualitativer Plan ist stets individuell

von der Qualität der Entscheidungsgrundlage abhängt. Kennzahlen und aktuelle Daten sind notwendig. Jedes Unternehmen stellt individuell ein entsprechendes Kennzahlensystem auf, das aus den Unternehmens- und Qualitätszielen abgeleitet ist. Beispiele für geeignete Kennzahlen sind die Fehlerquote und die Kundenzufriedenheit.

7. Beziehungsmanagement

Das qualitätsorientierte Unternehmen kennt seine Stakeholder und richtet sein Beziehungsmanagement auf diese Zielgruppe aus. Die Manager wissen, welche Ziele, Wünsche und Befürchtungen die Interessensparteien haben. Das gemeinsame Nutzen von wertschöpfenden Ressourcen senkt die Kosten und erhöht die Qualität.

Was sind Grenzkosten?

Der Begriff der Grenzkosten entstammt der Mikroökonomie und der Betriebswirtschaft. Er bezeichnet die Kosten, die durch die Produktion einer zusätzlichen Einheit eines Gutes entstehen. Die Hersteller erfahren, mit welchen neuen Kosten sie rechnen müssen, wenn sie eine Mengeneinheit mehr herstellen.

Beispiel:
Die Herstellung von 100 Flaschen koste 105 Cent.
Die Gesamtkosten für die Fertigung von 101 Flaschen belaufen sich auf 106 Cent.

Die Grenzkosten für die Herstellung der 101. Flasche betragen 106 Cent – 105 Cent = 1 Cent.

Was sind Grenzkosten

Was kostet eine zusätzlich produzierte Einheit?

Die Grenzkosten sind abhängig von der produzierten Menge x. Es ist beispielsweise möglich, dass für die fünfte produzierte Mengeneinheit mehr zusätzliche Kosten anfallen, als für die zwölfte produzierte Mengeneinheit. Aus diesem Grund werden die Grenzkosten in der Regel als Funktion in Abhängigkeit von den produzierten Einheiten angegeben.

Ein Beispiel verdeutlicht den Sachzusammenhang:

Angenommen, in einem Betrieb entstehen für das Produkt A 1.000 Euro Fixkosten. Die Produktion von bis zu 100 Mengeneinheiten ist möglich. Die variablen Kosten betragen 10 Euro je Mengeneinheit. Ab einer Menge von 100 Einheiten erhöhen sich die variablen Kosten auf 12 Euro. Stellt das Unternehmen 90 Mengeneinheiten her, dann betragen die Grenzkosten für das 91. Produkt 10 Euro, was den variablen Kosten entspricht. Wird jedoch die Grenze von 100 Mengeneinheiten überschritten, dann erhöhen sich die Grenzkosten auf 12 Euro.

Es handelt sich um ein einfaches und anschauliches Beispiel, die Grenzkosten müssen nicht immer den variablen Kosten entsprechen. Um die Grenzkosten zu bestimmen, stellen Betriebswirtschaftler die Grenzkostenfunktion auf. Sie ist als erste Ableitung der Kostenfunktion definiert. Ist die Kostenfunktion linear, dann ist die erste Ableitung eine Konstante, die den variablen Kosten entspricht. Im aufgestellten Beispiel war die Kostenfunktion aus zwei linearen Funktionen zusammengesetzt, was die abschnittsweise Übereinstimmung der Grenzkosten mit den variablen Kosten erklärt.

Grenzkosten und variable Kosten

Wie wirken sich variable Kosten auf die Funktion aus?

Die Kostenfunktion K(x) für das oben stehende Beispiel lautet:

K(x) = { 1.000 + 10 x , für x < 100
1.000 + 12 x , für x > 99

Die Grenzkosten betragen im ersten Abschnitt 10 Euro, im zweiten Abschnitt 12 Euro. Die kritische Stelle 100 bleibt in diesem Fall außer Betracht, eine Untersuchung der Stetigkeit wäre erforderlich, was an dieser Stelle nicht stattfindet.

 

 

Die zusammengesetzte Ableitung ergibt sich zu:

K`(x) = { 10 für x < 100
12 für x > 100

Die Kostenfunktion muss keine lineare beziehungsweise aus linearen Funktionen zusammengesetzte Funktion sein. Es kann sich um jede beliebte – bezogen auf den Sachverhalt sinnvolle – Abbildung handeln.

Angenommen die Kostenfunktion lautet:

(x) = 

Die Grenzkosten ergeben sich als die erste Ableitung der Kostenfunktion zu:

K`(x) = 2 x

Um die Grenzkosten an einer bestimmten Stelle x zu berechnen, wird die Stelle in K`(x) eingesetzt. Da die Grenzkostenfunktion steigend ist, nehmen die Grenzkosten mit der produzierten Menge zu. Je mehr Mengeneinheiten das Unternehmen herstellt, desto größer werden die bei der Produktion auftretenden Kosten je zusätzlicher Mengeneinheit.

Sind die Grenzkosten an der Stelle x = 3 gesucht, dann erfolgt das Einsetzen in die Grenzkostenfunktion:

K `(x) = 2 x 3 = 6

Die Kenntnis über die Grenzkosten beeinflusst die Preispolitik

Insbesondere bei Produkten mit hohen Fixkosten ist die Berechnung der Grenzkosten ein wichtiges Hilfsmittel in der Preispolitik. Die Hersteller analysieren durch die Grenzkostenfunktion den Kostenverlauf. Die realen Produktionskosten offenbaren sich, sodass die Anbieter die Verkaufspreise auf einer fundierten Basis bestimmen können. Bei niedrigen Herstellungsmengen und hohen Fixkosten verteilen sich wahrgenommen die Fixkosten ungünstig auf die hergestellten Mengen. Die Analyse der Kostenverläufe zeigt die Zusammenhänge auf.

Linearer und nicht-linearer Kostenverlauf

In der Theorie wird als Beispiel oftmals ein linearer Kostenverlauf angeführt. Die Zusammenhänge und Hintergründe lassen sich sehr gut aufzeigen. Kennzeichnend ist der proportionale Anstieg der Kosten. In der Realität liegt nur selten ein linearer Kostenverlauf vor. Eine zentrale Voraussetzung für lineare Zusammenhänge ist der Verlauf der Produktion ohne Fehler – eine Forderung, die nur schwer erfüllt werden kann. Beim linearen Kostenverlauf verteilen sich die Gesamtkosten gleichmäßig auf alle produzierten Einheiten. In der Praxis hingegen offenbart sich oftmals ein degressiver Kostenverlauf. Je mehr Einheiten das Unternehmen herstellt, desto niedriger sind die Grenzkosten. Dem Produzenten gelingt es, die Kosteneffizienz zu erhöhen.

Warum entstehen degressive Kostenverläufe?

Kostenverläufe bei Grenzkosten

Welche Kostenverläufe existieren?

Ein Aspekt ist die Zunahme an Erfahrung. Die Produktionsabläufe werden optimiert, die vorhandenen Anlagen gut ausgelastet. Ein weiterer Aspekt betrifft die Erhöhung der Fixkosten. Mit zunehmender Produktionsmenge heben sich nicht alle Fixkosten gleichermaßen an. Beispielsweise steigern sich die Lohnkosten schneller als die Mieten für die Räumlichkeiten. Je mehr das Unternehmen produziert, desto mehr Mitarbeiter benötigt es. Erst mit stark ansteigender Produktionsmenge entsteht der Bedarf nach weiteren Produktionshallen. Gleichzeitig werden die vorhandenen Arbeitskräfte effizienter eingesetzt. Das Unternehmen erlangt Mengenrabatte bei Lieferanten von Rohstoffen, da sich die eigene Verhandlungsbasis verbessert. Alle diese Punkte tragen zur Entstehung eines degressiven Kostenverlaufs bei.

Wie zeichne ich die marginalen Kosten in ein Koordinatensystem ein?

Um die Grenzkostenfunktion zu zeichnen, wird die 1. Ableitung der Kostenfunktion bestimmt. Anschließend ist das Zeichnen beider Funktionen möglich. Die Ableitung kann mathematisch oder grafisch vorgenommen werden. Die Entscheidung erfolgt abhängig von der Komplexität der Funktionen.