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Was ist Qualitätsmanagement?

Qualitätsmanagement ist ein Spezialgebiet des Managements. Es umfasst alle Maßnahmen, die die Verbesserung der Prozessqualität, der Arbeitsqualität und der Produkt- sowie Dienstleistungsqualität zum Ziel haben. Das Qualitätsmanagement befasst sich mit der Qualität entsprechend der Norm DIN EN ISO 9000:2015-11. Qualität ist definiert als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt“ (Zitat DIN EN ISO 9000:2015-11). Somit liegt Qualität vor, wenn die gestellten Anforderungen erfüllt sind. Die Beurteilung, ob ein Produkt respektive eine Dienstleistung qualitativ hochwertig ist, hängt von den Zielsetzungen und Erwartungen ab.

Qualitätsmanagement ist für die Unternehmen von existenzieller Bedeutung

Kunden erwarten Qualität, ansonsten droht das Abwandern zur Konkurrenz. Ein professionelles Qualitätsmanagement dient der Erhöhung der Kundenzufriedenheit, der Steigerung des Absatzes und der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Nachhaltige Prozesse sind zu implementieren, um eine stabile Qualität zu erhalten.

Wie hat sich das Qualitätsmanagement entwickelt?

  • Phase 1: Erste organisierte Ansätze des Qualitätsmanagements sind bereits aus der Zeit um das Jahr 1900 bekannt. Es handelte sich um die Qualitätskontrolle, bei welcher die Mitarbeiter gezielt fehlerhafte Teile aus der Produktion aussortiert haben. Pioniere in diesem Sektor waren vor allem Ford und Taylor. Lesen Sie hier alles zu Henry Ford.
  • Phase 2: Die Qualitätskontrolle wurde weiter verbessert. Bis 1930 hatte sich die Qualitätsprüfung herausgebildet. Die Steuerung erfolgte auf Basis von Statistiken. Ein Beispiel der damals modernen Entwicklungen sind die Regelkarten.
  • Qualität

    Die Entwicklung des Qualitätsmanagements geht weit zurück

    Phase 3: Um das Jahr 1960 begonnen die ersten Unternehmen, Qualitätsmaßnahmen auf die gesamte Organisation auszudehnen. Vorbeugende Maßnahmen wurden umgesetzt, die das Ziel hatten, nachhaltig Qualität zu verbessern.

  • Phase 4: Null-Fehler-Programm:Der Amerikaner Philip B. Crosby entwickelte Anfang der 1960er Jahre die Null-Fehler-Strategie, die eine fehlerfreie Produktion ohne das Erzeugen von Ausschuss forderte. Crosby prägte den Ausspruch: „Qualität kostet nichts. Aber sie ist nicht geschenkt.“ (Zitat: Philip B. Crosby)
    Grundannahme ist, dass nicht Qualität Kosten verursacht, sondern das Beheben von Fehlern zu Kosten führt.
  • Phase 5: In den 1980er Jahren wurde Six Sigma vorgestellt. Es handelt sich um eine Methode des Qualitätsmanagements, um ein Managementsystem zur Prozessverbesserung und um ein statistisches Qualitätsziel. Wesentliche Elemente sind die Messung, Beschreibung, Analyse, Überwachung und Verbesserung von Geschäftsvorgängen. Hilfsmittel sind statistische Verfahren. Das übergeordnete Ziel ist die Verbesserung der Geschäftsergebnisse.
  • Phase 6: Die European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelte 1988 das EFQM-Modell. Insbesondere die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmen gehört zu den Stärken des Qualitätsmanagement-Systems.

Im erweiterten System existieren neun Kriterien:

  1. Führung
  2. Strategie
  3. Mitarbeiter
  4. Partnerschaften und Ressourcen
  5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen
  6. Kundenbezogene Ergebnisse
  7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
  8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
  9. Schlüsselergebnisse
  • Phase 7: Um das Jahr 1990 wurden umfassende Qualitätskonzepte entwickelt, immer mehr Unternehmen implementierten professionelles Qualitätsmanagement in ihrer Organisation.
  • Phase 8: Total-Quality-Management (TQM) bezeichnet ein breit gefächertes Qualitätsmanagement, welches alle Bereiche einer Organisation umfasst. Die Manager führen Qualität als Systemziel ein. Sie streben an, Qualität dauerhaft zu garantieren. Die Ursprünge liegen in der japanischen Automobilindustrie.

Die 7 Grundsätze des Qualitätsmanagements

Qualität

Wie sind die Grundsätze aufgebaut?

Die 7 Grundsätze sind in der ISO 9000 erläutert. Ihre Beachtung ist wichtig, um ISO 9001 anwenden zu können und eine Zertifizierung zu erhalten. Es handelt sich im Einzelnen um folgende Grundsätze:

1. Kundenorientierung und nachhaltiger Erfolg
2. Führung und Leadership
3. Engagement von Personen
4. Prozessorientierter Ansatz
5. Verbesserung (der kontinuierliche Verbesserungsprozess)
6. Faktengestützte Entscheidungsfindung
7. Beziehungsmanagement

1. Kundenorientierung und nachhaltiger Erfolg

Die Unternehmen setzen sich das zentrale Ziel, die Kundenerwartungen zu erfüllen. Erkenntnisse über die Kundenzufriedenheit erhalten die Unternehmen durch nahezu jede Interaktion mit den Kunden.

2. Führung und Leadership

Führungskräfte und Vorgesetzte sollten als Vorbilder fungieren. Sie müssen die Qualitätsphilosophie des Unternehmens vorleben, um die Mitarbeiter zu motivieren und inspirieren. Veränderungen an Strategien, Zielen und Prozessen werden leichter umgesetzt, wenn die Führungskräfte die Angestellten anleiten und kontrollieren.

3. Engagement von Personen

Die Unternehmen können Qualitätsziele nur erreichen, wenn auf allen Ebenen engagierte Personen tätig sind, die an der Umsetzung und Kontrolle arbeiten. Mitarbeiter werden direkt in das Qualitätsmanagement einbezogen, um maximale Wirkung zu erzielen. Workshops, Diskussionen und Umfragen sind zwei Beispiele für die Einbindung der Mitarbeiter.

4. Prozessorientierter Ansatz

Prozesse und Abläufe prägen die Arbeit der Unternehmen. Es ist wichtig, die einzelnen Prozesse zu analysieren und zugleich Zusammenhänge zwischen den Prozessen zu identifizieren. Die Akteure müssen die Prozesse zielführend planen und umsetzen, ein entsprechendes Bewusstsein für die Bedeutung dieser Aufgabe ist zu erschaffen.

5. Verbesserung

Qualitätsmanagement ist keine einmalige Aufgabe. Vielmehr muss ein nachhaltiger Kreislauf kontinuierlicher Verbesserungen implementiert werden. Die Unternehmen arbeiten Konzepte aus, die Analysen und Verbesserungsprozesse enthalten. Die Manager erheben regelmäßig den IST-Zustand und ermitteln Potenziale, Defizite und Ansätze. Kundenfeedbacks und Audits sind zwei Beispiele für geeignete Maßnahmen.

6. Faktengestützte Entscheidungsfindung

Die Unternehmen sollten ihre Entscheidungen auf fundierte Fakten stützen, da die Qualität der Entscheidungen

Qualität

Ein qualitativer Plan ist stets individuell

von der Qualität der Entscheidungsgrundlage abhängt. Kennzahlen und aktuelle Daten sind notwendig. Jedes Unternehmen stellt individuell ein entsprechendes Kennzahlensystem auf, das aus den Unternehmens- und Qualitätszielen abgeleitet ist. Beispiele für geeignete Kennzahlen sind die Fehlerquote und die Kundenzufriedenheit.

7. Beziehungsmanagement

Das qualitätsorientierte Unternehmen kennt seine Stakeholder und richtet sein Beziehungsmanagement auf diese Zielgruppe aus. Die Manager wissen, welche Ziele, Wünsche und Befürchtungen die Interessensparteien haben. Das gemeinsame Nutzen von wertschöpfenden Ressourcen senkt die Kosten und erhöht die Qualität.

Was sind Grenzkosten?

Der Begriff der Grenzkosten entstammt der Mikroökonomie und der Betriebswirtschaft. Er bezeichnet die Kosten, die durch die Produktion einer zusätzlichen Einheit eines Gutes entstehen. Die Hersteller erfahren, mit welchen neuen Kosten sie rechnen müssen, wenn sie eine Mengeneinheit mehr herstellen.

Beispiel:
Die Herstellung von 100 Flaschen koste 105 Cent.
Die Gesamtkosten für die Fertigung von 101 Flaschen belaufen sich auf 106 Cent.

Die Grenzkosten für die Herstellung der 101. Flasche betragen 106 Cent – 105 Cent = 1 Cent.

Was sind Grenzkosten

Was kostet eine zusätzlich produzierte Einheit?

Die Grenzkosten sind abhängig von der produzierten Menge x. Es ist beispielsweise möglich, dass für die fünfte produzierte Mengeneinheit mehr zusätzliche Kosten anfallen, als für die zwölfte produzierte Mengeneinheit. Aus diesem Grund werden die Grenzkosten in der Regel als Funktion in Abhängigkeit von den produzierten Einheiten angegeben.

Ein Beispiel verdeutlicht den Sachzusammenhang:

Angenommen, in einem Betrieb entstehen für das Produkt A 1.000 Euro Fixkosten. Die Produktion von bis zu 100 Mengeneinheiten ist möglich. Die variablen Kosten betragen 10 Euro je Mengeneinheit. Ab einer Menge von 100 Einheiten erhöhen sich die variablen Kosten auf 12 Euro. Stellt das Unternehmen 90 Mengeneinheiten her, dann betragen die Grenzkosten für das 91. Produkt 10 Euro, was den variablen Kosten entspricht. Wird jedoch die Grenze von 100 Mengeneinheiten überschritten, dann erhöhen sich die Grenzkosten auf 12 Euro.

Es handelt sich um ein einfaches und anschauliches Beispiel, die Grenzkosten müssen nicht immer den variablen Kosten entsprechen. Um die Grenzkosten zu bestimmen, stellen Betriebswirtschaftler die Grenzkostenfunktion auf. Sie ist als erste Ableitung der Kostenfunktion definiert. Ist die Kostenfunktion linear, dann ist die erste Ableitung eine Konstante, die den variablen Kosten entspricht. Im aufgestellten Beispiel war die Kostenfunktion aus zwei linearen Funktionen zusammengesetzt, was die abschnittsweise Übereinstimmung der Grenzkosten mit den variablen Kosten erklärt.

Grenzkosten und variable Kosten

Wie wirken sich variable Kosten auf die Funktion aus?

Die Kostenfunktion K(x) für das oben stehende Beispiel lautet:

K(x) = { 1.000 + 10 x , für x < 100
1.000 + 12 x , für x > 99

Die Grenzkosten betragen im ersten Abschnitt 10 Euro, im zweiten Abschnitt 12 Euro. Die kritische Stelle 100 bleibt in diesem Fall außer Betracht, eine Untersuchung der Stetigkeit wäre erforderlich, was an dieser Stelle nicht stattfindet.

 

 

Die zusammengesetzte Ableitung ergibt sich zu:

K`(x) = { 10 für x < 100
12 für x > 100

Die Kostenfunktion muss keine lineare beziehungsweise aus linearen Funktionen zusammengesetzte Funktion sein. Es kann sich um jede beliebte – bezogen auf den Sachverhalt sinnvolle – Abbildung handeln.

Angenommen die Kostenfunktion lautet:

(x) = 

Die Grenzkosten ergeben sich als die erste Ableitung der Kostenfunktion zu:

K`(x) = 2 x

Um die Grenzkosten an einer bestimmten Stelle x zu berechnen, wird die Stelle in K`(x) eingesetzt. Da die Grenzkostenfunktion steigend ist, nehmen die Grenzkosten mit der produzierten Menge zu. Je mehr Mengeneinheiten das Unternehmen herstellt, desto größer werden die bei der Produktion auftretenden Kosten je zusätzlicher Mengeneinheit.

Sind die Grenzkosten an der Stelle x = 3 gesucht, dann erfolgt das Einsetzen in die Grenzkostenfunktion:

K `(x) = 2 x 3 = 6

Die Kenntnis über die Grenzkosten beeinflusst die Preispolitik

Insbesondere bei Produkten mit hohen Fixkosten ist die Berechnung der Grenzkosten ein wichtiges Hilfsmittel in der Preispolitik. Die Hersteller analysieren durch die Grenzkostenfunktion den Kostenverlauf. Die realen Produktionskosten offenbaren sich, sodass die Anbieter die Verkaufspreise auf einer fundierten Basis bestimmen können. Bei niedrigen Herstellungsmengen und hohen Fixkosten verteilen sich wahrgenommen die Fixkosten ungünstig auf die hergestellten Mengen. Die Analyse der Kostenverläufe zeigt die Zusammenhänge auf.

Linearer und nicht-linearer Kostenverlauf

In der Theorie wird als Beispiel oftmals ein linearer Kostenverlauf angeführt. Die Zusammenhänge und Hintergründe lassen sich sehr gut aufzeigen. Kennzeichnend ist der proportionale Anstieg der Kosten. In der Realität liegt nur selten ein linearer Kostenverlauf vor. Eine zentrale Voraussetzung für lineare Zusammenhänge ist der Verlauf der Produktion ohne Fehler – eine Forderung, die nur schwer erfüllt werden kann. Beim linearen Kostenverlauf verteilen sich die Gesamtkosten gleichmäßig auf alle produzierten Einheiten. In der Praxis hingegen offenbart sich oftmals ein degressiver Kostenverlauf. Je mehr Einheiten das Unternehmen herstellt, desto niedriger sind die Grenzkosten. Dem Produzenten gelingt es, die Kosteneffizienz zu erhöhen.

Warum entstehen degressive Kostenverläufe?

Kostenverläufe bei Grenzkosten

Welche Kostenverläufe existieren?

Ein Aspekt ist die Zunahme an Erfahrung. Die Produktionsabläufe werden optimiert, die vorhandenen Anlagen gut ausgelastet. Ein weiterer Aspekt betrifft die Erhöhung der Fixkosten. Mit zunehmender Produktionsmenge heben sich nicht alle Fixkosten gleichermaßen an. Beispielsweise steigern sich die Lohnkosten schneller als die Mieten für die Räumlichkeiten. Je mehr das Unternehmen produziert, desto mehr Mitarbeiter benötigt es. Erst mit stark ansteigender Produktionsmenge entsteht der Bedarf nach weiteren Produktionshallen. Gleichzeitig werden die vorhandenen Arbeitskräfte effizienter eingesetzt. Das Unternehmen erlangt Mengenrabatte bei Lieferanten von Rohstoffen, da sich die eigene Verhandlungsbasis verbessert. Alle diese Punkte tragen zur Entstehung eines degressiven Kostenverlaufs bei.

Wie zeichne ich die marginalen Kosten in ein Koordinatensystem ein?

Um die Grenzkostenfunktion zu zeichnen, wird die 1. Ableitung der Kostenfunktion bestimmt. Anschließend ist das Zeichnen beider Funktionen möglich. Die Ableitung kann mathematisch oder grafisch vorgenommen werden. Die Entscheidung erfolgt abhängig von der Komplexität der Funktionen.