BWL-Artikel

Was ist der PDCA Zyklus?

Jeden Tag (ein bisschen) besser? Nein, „Jeden Tag an Verbesserungen denken“, lautet das realistische Lebensmotto, weil von alleine nichts besser wird. Für Unternehmen ist das heute essentiell, die Konkurrenz in der globalen Welt ist groß und kreativ . Gute Ideen lassen das Unternehmen nicht wachsen, sondern erst deren kluge Umsetzung. Der PDCA Zyklus bietet ein effektives Werkzeug für eine ständige Optimierung.

Definition „PDCA Zyklus“

Der PDCA Zyklus beschreibt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der sich in der Betriebswirtschaftslehre unter dem Stichpunkt KVP zusammenfassen lässt. Das Streben nach dem Ersatz des „Guten durch das Bessere“ ist die Grundlage jedes Qualitätsmanagements; steht hinter Verbesserungen nach ISO9001 und Fortentwicklungen im Sinne des japanischen Kaizen.

Das Streben allein bringt nur noch keine Verbesserung, auch bei hoher Motivation der Beteiligten ist die Umsetzung die Hauptschwierigkeit. Der PDCA Zyklus macht es konkret, teilt den „endlosen Weg aufwärts“ in begehbare Teilstrecken: Mit Plan, Do, Check, Act gibt man vier konkrete Schritte vor, mit denen sich Vorhaben geordnet in Maßnahmen umsetzen lassen.

Der Ursprung des PDCA Zyklus

Der PDCA Zyklus geht im Ansatz auf Experimente von Galileo Galilei und empirische Ideen Francis Bacons vor rund 400 Jahren zurück. Diese Ursprünge ließen sich von Wirtschaftsweisen mit Bezug zum W. Edwards Deming Institute zurückverfolgen, an dem man den PDCA Zyklus einstmals entwickelt hat:

Der US-Amerikaner Walter A. Shewhart schuf als leidenschaftlicher Qualitätsverbesserer ab 1924 die Grundlagen

PDCA-Zyklus

Schon vor über 400 Jahren wurde mit Verbesserungsprozessen begonnen.

für die Verbesserung von Produktionsprozessen. Der Physiker W. Edwards Deming entwickelte aus den methodischen Vorschlägen Shewharts in den 1940er Jahren das kreisförmige Schema der prozesshaften Qualitätsverbesserung, das bis heute als Deming-Zyklus, Shewhart-Cycle, PDCA Zyklus bekannt ist. Lesen Sie hier alles zu Walter A. Shewhart.

Always touch a running system“ lautet vielmehr die Devise der fortschrittlichen, an optimalen Prozessen und besten Ergebnissen interessierten „Macher“, weil „never touch“ jedes running system irgendwann zum Stillstand bringt. So entstand der – bis heute weiterentwickelte – PDCA Zyklus, bei dem Prozessanpassungen und Problemlösungen fortwährend 4 Stationen durchlaufen:

Die 4 Stationen des PDCA Kreises

  1.  Plan = Planen
    Je feingliedriger und vielgestaltiger der Verbesserungsprozess, desto eher hilft die vorherige Planung bei der Umsetzung einer Idee. Welche Schritte sind notwendig, um welches Ziel zu erreichen? Meist ist erst eine Erfassung des Status Quo von Nöten, bevor man mit der Planung von Verbesserungen beginnen kann. Alle Mitarbeiter, die von der Umsetzung der Idee betroffen sind, sollten möglichst schon bei der Planung mithelfen.
  2. Do = Ausführen
    Das geplante Vorhaben lässt sich umsetzen, bei großen Unternehmen vielleicht nur in einem Teil der Firma. Nun darf es eine Weile unter Beobachtung laufen, während die unmittelbar Betroffenen und auch möglichst viele externe Menschen notieren, wie gut es ihrer Meinung nach läuft.
  3. Check = Überprüfen
    Nach der Testphase folgt die Analyse der gesammelten Beobachtungen, um herauszuarbeiten, wo und in welcher Art eine Nachjustierung notwendig ist, um die Erreichung des Ziels bestmöglich zu fördern. Auch hier sollten natürlich alle betroffenen Mitarbeiter dabei helfen, auch das Anhören externer Beobachter kann auch nicht schaden.
  4. Act = Anpassen
    Unter Einarbeiten der bei der Überprüfung erarbeiteten Anpassungen lässt sich das Vorhaben komplett und in allen Bereichen des Unternehmens umsetzen. Wenn man die Maßnahmen der Stationen 1 bis 3 korrekt ermittelt und sinnvoll umgesetzt hat, ergibt sich eine Qualitätssteigerung, die sich nach einer Anlauf-, Kontroll– und Justierungsphase als neuer Standard etabliert.

Wo hilft Plan-Do-Check-Act?

PDCA-Zyklus

Welche Qualitätsstufe ist erreicht?

Überall dort, wo fortlaufende Verbesserung von Prozessen gewünscht ist. Den PDCA Zyklus kann man zur Optimierung laufender Prozesse und zur Behebung von Fehlern und Fehlerursachen in diesen Prozessen einsetzen, aber auch zur Entwicklung neuer Produkte und Anpassung von Produktionsprozessen.

Der PDCA Zyklus ist eine gute Basis für ein Qualitätsmanagement, in dem jeder einzelne Mitarbeiter auf nachhaltige Veränderungen hinwirkt und die Manager Vorbilder in flexiblem Denken, Verantwortung und Handeln sind. Er PDCA Zyklus beugt schnellen „pragmatischen“ Frickel-Lösungen vor und öffnet den Weg für langfristig erfolgversprechende Veränderungen. Der PDCA Zyklus hat sich auch schon in vielen Unternehmen bei Optimierung des Zeitmanagements bewährt.

Der Einsatz ist frei und nicht an bestimmte Unternehmen- oder Arbeitsbereiche gebunden – wo etwas langfristig optimiert werden kann und soll, ist die PDCA-Methode immer richtig:

  • zur laufenden Optimierung von Prozessen, Abläufen, Produkten, Dienstleistungen
  • bei der Entwicklung neuer Produkte und/oder Dienstleistungen
  • bei der Einführung von neuem Denken, neuen Gewohnheiten, neuen Prozess-Abläufen
  • als Unterstützung bei der Einführung von Prozessverbesserungs-Managementsystemen wie Six Sigma
  • Unterstützung bei der Entwicklung des TQM (Total Quality Managements) und/oder dessen Einführung im nächsten Unternehmensbereich
  • zur Verbesserung der externen Unternehmensbeziehungen, deren Abläufe, Organisations– und Kommunikationsmodelle

Wenn alle Mitarbeiter „nach vorne denken“, bringt das auch das Unternehmen nach vorne.

Beispiel für die Anwendung des PDCA Zyklus

Die Pandemie, deren Nachwirkungen uns noch lange begleiten werden, gibt vielen Unternehmen die Zeit für grundsätzliche Änderungen. Andere Unternehmen haben sogar mehr zu tun – was um so mehr Anlass bietet, sich auf die Veränderungen vorzubereiten, die durch die Corona-Krise induziert werden. Es gibt ein Beispiel für die Anwendung des PDCA Zyklus, das für beide Arten von Unternehmen momentan mehr als angebracht ist:

Abspecken und Aufräumen, um in vielbeschäftigten Unternehmen die Betriebssicherheit zu erhöhen und die Einhaltung der Hygieneregeln zu erleichtern und in momentan unterbeschäftigten Betrieben ein Gefühl der Ordnung und Freiräume für einen Neustart zu erschaffen.

So könnte dann der PDCA Zyklus aussehen:

  1. Ist-Zustand analysieren: Wo sind die Chaos-Ecken im Betrieb? Was kann weg? Können Heimarbeitsplätze zum Teil dauerhaft installiert werden, mit Gewinn für beide Seiten? Dann daraus Pläne schmieden: Kann überflüssige, schon lange nicht mehr genutzte Betriebsausstattung karitativen Organisationen zur Verfügung gestellt werden? Kann Betriebsmobiliar genutzt werden, um Heimarbeitsplätze besser auszustatten? Wird im
    PDCA-Zyklus

    Alle Mitarbeiter sind gefordert.

    Betrieb Raum frei, der mit Filteranlagen ausgestattet werden kann, um Maskenträgern Erholungspausen zu ermöglichen?

  2. In der ersten Ausführungsphase sind die naheliegenden „Befreiungen“ und die schnell durchführbaren Verbesserungen z. B. von Heimarbeitsplätzen an der Reihe.
  3. Dann folgt eine Ruhephase, in der sich die Kommunikation aber gerne weiter um „mehr Freiräume im Betrieb“ drehen kann, weil die Kommunikation über diese Dinge allemal besser ist, als sich über Sorgen zur Zukunft des Betriebes zu unterhalten.
  4. Wenn alle Beteiligte genug Vorschläge gesammelt haben, beginnt die zweite Phase der „Aufräumaktion„, die dann vielleicht schon neue Ideen zur Kommunikation über Entfernungen, zu Meetingplätzen im Freien und zur kontaktlosen Kundenbetreuung hervorbringt.

Ist dieser PDCA Zyklus beendet, ist schon Zeit für den nächsten, der sich mit der Geschäftsausweitung wegen Lockerung/Aufhebung der Corona-Beschränkungen beschäftigt.

Was ist eine Red Flag Due Diligence?

Der Begriff der Red Flag Due Diligence beziffert die Analyse eines Unternehmens oder eines bestimmten Geschäftsbereiches. Auch gezielte Untersuchungen von Firmen oder einzelnen Arbeitsbereichen fallen unter diesen Begriff. Der Idealfall sieht vor, dass bei jeder Transaktion in einem Unternehmen die Red Flag Due Dilligence durchgeführt wird. Mit der Untersuchung sind verschiedene Vorteile verbunden. Zu diesen gehören unter anderem:

  • Beschaffung von Informationen über die jeweilige Transaktion
  • Untersuchung von Risiken und Chancen, die mit der Transaktion in Zusammenhang stehen
  • Funktion der Sicherung von Beweisen

Zum Zwecke der Beweissicherung, aber auch anderer Bereiche der Untersuchung, ist es möglich, eine Financial Due Diligence-Prüfung durchzuführen. Diese Prüfung dient ebenfalls der Informationsgewinnung. Es ist aber auch möglich, im Rahmen dieser Prüfung die Chancen und Risiken der Transaktion zu bewerten.

Einschätzung der Transaktionen eines Unternehmens

Red Flag

Was wird geprüft?

Innerhalb eines Unternehmens gibt es eine Vielzahl an Transaktionen, die innerhalb eines Geschäftsjahres oder eines längeren Zeitraums durchgeführt werden müssen. Die Durchführung dieser Transaktionen erfolgt unter dem Sammelbegriff M&A. Dahinter verbirgt sich die Bezeichnung Mergers & Acquisitions. Unter diesem Begriff lassen sich sämtliche Transaktionen eines Unternehmens zusammenfassen.

Wichtige Transaktionen in einem Unternehmen oder Unternehmensbereich können sein:

  • Fusionen
  • Übernahmen anderer Unternehmen
  • Unternehmenskäufe
  • Betriebsübergänge
  • Übernahmen, die fremdfinanziert sind
  • Outsourcing und Insourcing
  • Unternehmenskooperationen

Bei allen Transaktionen ist es wesentlich, dass sie auf einer stabilen finanziellen Grundlage realisiert werden. Es ist wichtig, Probleme zu erkennen und darauf den Fokus zu legen. Ziel ist es, die Transaktionen sicher und ohne nennenswerte Schwierigkeiten durchzuführen. Die Analyse eines Unternehmens ist dafür eine wichtige Voraussetzung. Nur, wenn die Struktur und die finanziellen Spielräume eines Unternehmens bekannt sind, lässt sich eine Transaktion vorab sicher bewerten.

Vorteile von Red Flag Due Diligence

Red Flag Due Diligence bietet verschiedene Vorteile. So ist es möglich, sich bei der Analyse eines Unternehmens oder eines Unternehmensbereichs auf die wesentlichen Probleme zu fokussieren. Wenn es gelingt, Probleme oder Schwierigkeiten bereits im Anfangsstadium zu erkennen und bestenfalls zu beheben, ist dies mit der Einsparung von Kosten verbunden. Unvorhergesehene Ausgaben entstehen oft dann, wenn die Informationsbeschaffung nicht optimal gelaufen ist. Je mehr Details über ein Unternehmen bekannt sind, desto besser lässt sich die Ausgangslage beurteilen. Die Erkenntnis, das eine Übernahme oder eine Transaktion nicht so reibungslos verlaufen könnte wie gedacht, zwingt zum Umdenken. Die Pläne und Strukturen müssen auf die neuen Erkenntnisse angepasst werden. Wenn dies gelingt, ist es möglich, die Kosten auf ein Minimum zu reduzieren.

Transaktionshindernisse wirksam erkennen

Für ein einzelnes Unternehmen ist es oftmals nicht oder nur eingeschränkt möglich, Transaktionshindernisse wirksam zu erkennen. Experten, die Red Flag Due Diligence als Dienstleistung

Red Flag

Vorsicht vor Fehltransaktionen!

anbieten, haben von außen einen Blick auf das Unternehmen. Sie betrachten es als Gesamtheit. Dienstleistungen im Rahmen der Red Flag Due Diligence lassen sich für viele verschiedene Unternehmensbereiche buchen. Die Abschätzung von Risiken gelingt einem Experten von außen eher als dem Unternehmer, der sich mit den Details der Übernahme beschäftigt. Hier fehlt der Blick von außen, aber auch das Expertenwissen. Wenn sämtliche Transaktionen eines Unternehmens vorab im Rahmen von Red Flag Due Diligence geprüft werden, lassen sich Fehltransaktionen und damit Fehlinvestitionen wirksam vermeiden. Ziel ist es, dass der Unternehmer die Transaktion sicher durchführt und dass seine Firma davon produziert. Lesen Sie hier alles zu Fehlinvestitionen.

Was gilt als Red Flag?

Während der Prüfung der Transaktion können Probleme auftauchen, bei denen es zu überdenken gilt, ob das Geschäft auf diese Weise abgeschlossen werden sollte. Wenn derartige Probleme auftauchen, wird dies als Red Flag bezeichnet. Die rote Flagge bedeutet demnach, dass die geschäftlichen Details eventuell zu ändern sind. Wenn keine Abwandlungen möglich sind, kann es mitunter besser sein, auf die Transaktion zu verzichten. Letztlich ist es wichtig, dass ein Unternehmen in jedem Fall gewinnoptimiert arbeitet. Dies sollte bei der Planung einzelner Transaktionen und deren Bewertung nicht außer Acht gelassen werden. Insbesondere ist es notwendig, folgende Bereiche zu überprüfen:

  • Außerbilanzielle Finanzinstrumente, die ein Risiko darstellen könnten

Es gilt, nicht nur die Bilanzierung in den Mittelpunkt der Überprüfung zu stellen. Finden Sie heraus, ob es außerhalb der offiziellen Bilanzen Transaktionen gibt, die das Unternehmen oder seine Liquidität gefährden könnten.

  • Planungen, die unrealistisch sind

Firmen, die von einer Übernahme betroffen sind, legen oftmals unrealistische Planungen auf. Es gilt, solche Planungen aufzudecken aus aus der Bewertung herauszunehmen.

  • Überbewertete Finanzanlagen

Wenn Einlagen überbewertet werden, entsteht ein verzerrtes Bild von der finanziellen Lage des Unternehmens. Aus diesem Grund ist es wichtig, alle Einlagen ganz genau zu prüfen

  • Auftragslage

Die momentane Auftragslage eines Unternehmens kann sich innerhalb von Wochen oder Monaten ändern. Dies hat auf die künftige Liquidität der Firma große Auswirkungen. Wenn beispielsweise Aufträge auslaufen oder wegbrechen, weil ein Vertragspartner abspringt, kann dies die finanzielle Situation eines Unternehmens deutlich verändern.

Nach der Übernahme muss im schlimmsten Falle der Kundenstamm neu aufgebaut werden. Um dies zu

Red Flag

Welcher Kunde ist rentabel?

verhindern, ist es wichtig, nicht nur die momentane Auftragslage genau zu prüfen. Analysieren Sie, wie sich die Aufträge künftig gestalten und welche Zusagen es von den Kunden für eine langfristige Auftragslage gibt.

Wie ist eine Red Flag aufgebaut?

Die Red Flag Due Diligence bietet einen Überblick über die finanzielle Lage eines Unternehmens vor der Transaktion. Kritische Punkte werden offengelegt und in die Bewertung einbezogen. So ist es möglich, das Risiko der geplanten Transaktion eindeutig zu bewerten und dann eine Entscheidung zu treffen.