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Große Fusionen bleiben in Deutschland selten

In der deutschen Tagespresse sowie in Internetforen kann man in diesen Wochen immer wieder Meldungen lesen, wie deutsche Firmen sich im internationalen Umfeld mit Fusionen und Mergers schwertun.

So berichtet etwa die Wirtschaftswoche in ihrer online Ausgabe darüber, dass die Beteiligung von Siemens am texanischen Unternehmen Dresser-Rand (das in Fracking-Technolgien investiert) nicht die gewünschten Resultate bringt. Dabei gilt es natürlich zu berücksichtigen dass es vor allem in Europa seit mehreren Jahren ein sehr schwieriges Marktumfeld für Firmenübernahmen, Firmenverkäufe oder Fusionen gibt:

  • Seit mittlerweile über fünf Jahren ist der Wirtschaftsraum der EU-Länder durch eine latent schwelende Krise gezeichnet. Insbesondere die vermeintliche oder tatsächliche Rettung des Mitgliedslands Griechenland zieht sich nunmehr seit über drei Jahren hin.
  • Fast alle südlichen EU-Staaten (insb. Spanien und Portugal) haben entweder ein unterproportionales Wachstum oder befinden sich in einer hausgemachten wirtschaftlichen Krise.
  • Der in der Folge der EU Krise schwächere Währung und der daraus resultierende schwache Wechselkurs zum Dollar bremsen die Kauflust deutscher Unternehmen außerdem zusätzlich ab.
  • Unabhängig von der EU Wirtschaftskrise sinkt der Preis für Rohöl. In Folge sind die Energieversorgungspreise eher rückläufig. Damit lohnt sich etwa Investitionen in alternative Ölgewinnung Industrien wie etwa das Fracking zum Teil überhaupt nicht mehr.

Als Folge der sich daraus entwickelnden wirtschaftlichen Schwäche beinahe sämtlicher Industrienationen hat auch der chinesische Staat deutlich an Geschwindigkeit beim Wirtschaftswachstum nachgelassen. Das hinterlässt vor allem beim deutschen Mittelstand Spuren, der traditionell stark im Maschinenbau bzw. in der Verfahrens verwurzelt ist.

Immobilien

Unternehmens-Käufe auch in schwierigen Zeiten

Auf dem Markt der Unternehmenskäufe und Verkäufe sowie Fusionen kann man infolge dieses immer schwieriger werdenden Marktumfeldes beobachten, dass wachstumsstarke Unternehmen und Firmen mit ausreichend gefüllter Kriegskasse nach wie vor auf Brautschau bzw. Einkaufstour sind.

Dabei werden allerdings die einzelnen Unternehmensgrößen, die gekauft oder verkauft werden, zunehmend kleiner bzw. die Deals kleinteiliger. Der Fokus wandelt sich hier aus strategischer Sicht nach wie vor in Richtung von dynamischen Märkten, in denen also die verantwortlichen Manager in den zukünftigen Jahren überproportionale Wachstumsraten erwarten. Hierzu gehören neben der Energieversorgung (mit Biogas-Anlagen oder Wind, bzw. Sonnenenergie) vor allem Technologieaffine Branchen sowie vor allem die Biotechnologie und Biomedizin.

Kleinere Transaktionen überwiegen

Der Trend zu kleinteiligeren Verkäufen ist bereits in etablierten und renommierten Branchen wie der gewerblichen Immobilienvermietung deutlich zu erkennen. Auch hier kauft bzw. verkauft man schon seit mehr als fünf Jahren eher kleinere Einheiten. In der Regel sind dies Gewerbekomplexe im Gegenwert zwischen 50 und 250 Millionen €. Größere Veräußerungen, die deutlich über 1 Milliarde € liegen, verlieren jedoch an Bedeutung bzw. kommen deutlich seltener vor.

Sowohl die Berater in der Branche, als auch die Asset-Manager von gewerblichen Immobilienportfolios bestätigen dabei, dass der Druck der Anteilseigner bzw. Aktionäre auf das potentielle Wachstum der betroffenen Firmen nach wie vor sehr groß ist.

Daher verwundert es auch nicht, dass eben jene Manager in den Zeiten extrem niedriger Zinsen nach wie vor sprichwörtlich nach der Nadel im Heuhaufen suchen und damit eben jene Perlen unter den aufstrebenden bzw. wachsenden Unternehmen suchen. Diese werden dann in der Regel im Rahmen einer klassischen Due Diligence in eher kleineren Einheiten aufgekauft und in die bestehenden Konzernstrukturen integriert.

Fazit:

Die ganz großen Megafusionen bleiben also vorerst, zumindest in Deutschland, eher selten und eine klare Ausnahme. Der Druck auf die deutsche Industrie und vor allem die mittelständischen Unternehmen durch Zukäufe zu wachsen und sich damit auch den Zugang zu lukrativen Märkten zu sichern, dürfte sich aber in der Zukunft eher noch erhöhen.

Der Datenraum-Anbieter docurex hat bereits vor Jahren auf diesen Trend reagiert und bietet hierzu flexible Software-Lösungen als Saas-Angebot (Software as a Service) an. Damit können große und komplexe Investment- oder Immobilien-Portfolios verwaltet werden. Ebenso leicht lassen sich aus bestehenden Daten- und Dokumenten-Strukturen einzelne sichere Datenräume für Firmen-Aufkäufe oder Verkäufe erstellen. Dazu sind oft nur wenige Klicks notwendig, um eine erfolgreiche Due Diligence zu realisieren.

BWL-Artikel

Was versteht man unter dem Produktlebenszyklus?

Beim Produktlebenszyklus handelt es sich um ein Konzept aus der BWL. Es beschreibt die Lebenszeit eines Produktes (typischerweise Konsumgüter) in Phasen von seiner Einführung auf dem Markt bis zu dem Zeitpunkt, an dem sich keine Gewinne mehr erwirtschaften lassen. Die Einteilung in eine Phase lässt sich anhand der Entwicklung des Absatzes, Umsatzes oder Gewinns im Vergleich zu einem vorher definierten Zeitraum festlegen. Je nachdem, in welcher Phase sich ein Produkt gerade befindet, empfehlen sich für Unternehmen unterschiedliche begleitende Maßnahmen.

Insgesamt unterscheidet man beim Produktlebenszyklus zwischen fünf verschiedenen Phasen. Jede Phase hat ihre eigenen Besonderheiten und Merkmale, die nicht nur allein aus dem Umsatz resultieren.

Einführungsphase

Die Einführungsphase ist die erste Phase im Produktlebenszyklus und beschreibt die Markteinführung des Produktes. In dieser Phase werden noch keine Gewinne erzielt, da es zunächst einmal darum geht, das Produkt auf dem Markt bekannt zu machen. Aus diesem Grund fallen in der Einführungsphase kostenintensive Marketingmaßnahmen an. Diese übersteigen zunächst die Umsätze, wobei die Verluste mit wachsenden Verkaufszahlen immer weiter sinken.

Welche Marketingmaßnahmen konkret notwendig sind, hängt von dem jeweiligen Produkt ab. So kann es beispielsweise sein, dass eine generelle Vorstellung nicht ausreicht und das Produkt und seine Funktionsweise den potenziellen Kunden erklärt werden müssen. Die Einführungsphase endet, sobald der Break-Even-Punkt erreicht ist und die Erlöse die Ausgaben decken. Viele Produkte erreichen diesen Punkt jedoch nicht und scheitern bereits frühzeitig aus vielfältigen Gründen.

Wachstumsphase

Produktlebenszyklus

Das Produkt startet durch

Ist die Wachstumsphase im Produktlebenszyklus erreicht, beginnt ein Unternehmen, Gewinne zu erzielen. Immer mehr Kunden entdecken das Produkt, was dazu führt, dass Marktvolumen und Umsätze steigen oder zumindest konstant bleiben. Es werden neue Zielgruppen erschlossen und schlechtere oder veraltete Vorprodukte verdrängt.

Die Ausgaben für das Marketing bleiben allerdings auch in dieser Phase hoch, da es weiterhin von Bedeutung ist, die Bekanntheit des Gutes zu erhöhen. Dies führt jedoch auch dazu, dass Konkurrenten auf das Produkt aufmerksam werden und erste Wettbewerber mit eigenen Angeboten in den Markt einsteigen. Trotzdem können Unternehmen aufgrund des generellen Wachstum des Marktes weiterhin ein Absatz- und Umsatzwachstum verbuchen. Sobald dies jedoch nicht mehr der Fall ist, endet die Wachstumsphase.

Reifephase

Die Reifephase ist in vielen Fällen die längste Phase in einem Produktlebenszyklus. Diese ist erreicht, sobald das Produkt keine überdurchschnittlichen Absatzraten mehr erzielt. In dieser Phase sind die Gewinne oft am größten, da die Ausgaben für Marketingmaßnahmen zurückgefahren werden können. Marketing bleibt jedoch immer noch ein wichtiger Faktor, da der Konkurrenzkampf in der Reifephase wächst. Marktanteile lassen sich meist nur durch Kundenabwerbung erhöhen. Entsprechend geht es bei den Maßnahmen sowohl darum, Abwanderungen der Kunden zu Wettbewerbern zu verhindern als auch selbst neue Kunden von den Vorteilen des eigenen Produktes im Vergleich zur Konkurrenz zu überzeugen.

Sättigungsphase

In der Sättigungsphase im Produktlebenszyklus beginnt der Rückgang der Umsätze und damit verbunden auch der Gewinne. Der Markt hat endgültig seine maximale Größe erreicht und wächst nicht mehr weiter. Nun wird auch der Konkurrenzkampf zwischen den Unternehmen immer härter. Es beginnt ein Verdrängungswettbewerb, bei dem

Produktlebenszyklus

Wie geht es meinem Produkt nun?

Unternehmen versuchen, die Kosten für das eigene Produkt möglichst zu drücken. Daher steht nun verstärkt der Preiskampf zwischen den Wettbewerbern im Mittelpunkt. Wer möglichst kostengünstig produziert, kann sein Produkt günstiger als die Konkurrenz anbieten und so immer noch Gewinne erwirtschaften. Unternehmen, die den Preiskampf verlieren, fahren dagegen schnell Verluste ein und werden bald vom Markt verdrängt.

Degenerationsphase

Die Degenerationsphase wird auch als Rückgangsphase bezeichnet und beschreibt den letzten Abschnitt in einem Produktlebenszyklus. Ist diese Phase erreicht, beginnen Gewinne und Umsätze zunehmend zu schwinden und auch Marketingmaßnahmen sind nicht mehr in der Lage, diesen Rückgang zu kompensieren.

Die Degenerationsphase kündigt sich in der Regel im Vorfeld an und bietet Unternehmen so die Möglichkeit, sich auf diesen Punkt vorzubereiten. Möglichkeiten sind zum Beispiel Weiterentwicklungen oder ein Nachfolgemodell. Auch ein Relaunch mit neuen oder verbesserten Funktionen kann noch einmal zu einer Rekonsolidierungsphase führen. In diesem Falle versucht man, praktisch einen neuen Produktlebenszyklus zu starten. Alternativ werden die Umsätze und Absätze immer weiter sinken, bis das Produkt schließlich vom Markt verschwunden ist. Lesen Sie hier alles zum Thema Relaunch.

Der klassische Produktlebenszyklus wurde im Laufe der Zeit auf verschiedene Arten angepasst und weiterentwickelt. Die bekanntesten Varianten stammen von der Boston Consulting Group, McKinsey & Company und Arthur D. Little.

Produktlebenszyklus von Boston Consulting Group

Das Konzept der Boston Consulting Group arbeitet mit der sogenannten BCG-Matrix. Hier werden Produkte auf Basis ihres existierenden Marktwachstums und des relativen Marktanteils in Hinblick auf ihr Potenzial eingeteilt. Aufgrund dieser Tatsache bevorzugen viele Unternehmen das Modell bei der Bewertung ihrer Produkte.

Anhand der beiden Faktoren können Produkte in vier verschiedene Gruppen eingeteilt werden, die den Phasen des Produktlebenszyklus ähneln. Die vier Gruppen sind:

  • Questionmarks (hohes Marktwachstum, geringer Marktanteil)
  • Stars (hohes Marktwachstum, hoher Marktanteil)
  • Cash Cows (niedriges Marktwachstum, hoher Marktanteil)
  • Poor Doogs (niedriges Marktwachstum, hoher Marktanteil)

Produktlebenszyklus von McKinsey

Das Modell von McKinsey arbeitet ebenfalls mit einer Matrix, allerdings umfasst diese neun Felder. Als Basis für die beiden Dimensionen dienen die Marktattraktivität (mit Punkten wie MarktwachstumMarktqualität oder Umweltsituation) und die relativen Wettbewerbsvorteile (mit Punkten wie relative Marktposition, relatives Produktionspotenzial oder relatives F&E-Potenzial). Anhand dieser beiden Bewertungspunkte können neun verschiedene Handlungsempfehlungen beziehungsweise Strategien für ein Produkt abgeleitet werden.

Produktlebenszyklus

Ein neues Produkt weist viele Aspekte auf

Sind beispielsweise die Marktattraktivität und die relativen Wettbewerbsvorteile sehr hoch, sollten sich Unternehmen darauf konzentrieren, ihre Position auf dem Markt zu verteidigen. Besteht dagegen nur eine hohe Marktattraktivität, während der relative Marktanteil sehr niedrig ist, dann empfiehlt die Portfolio-Matrix eine Spezialisierung auf einige Stärken, um zu versuchen, Wachstum zu generieren.

Produktlebenszyklus von Arthur D. Little

Das Modell von Arthur D. Little setzt ähnlich wie die BCG-Matrix auf die relative Marktposition als eine seiner Dimensionen. Die zweite Dimension in der Matrix ist der Stand des Produktes im Produktlebenszyklus. Anhand dieser beiden Aspekte können Unternehmen auch mit diesem Modell Handlungsweisungen für ihre aktuelle Produktsituation herleiten.

Die Empfehlungen in dem Modell von Arthur D. Little gehen dabei von drei verschiedenen Grundannahmen aus. Demnach sind alle Änderungen der Preise und ihre Ursachen voneinander unabhängig. Zudem bildet der Preis alle Informationen des Marktes komplett ab und bei den Kursschwankungen liegt eine Normalverteilung vor. In der Realität hat sich allerdings gezeigt, dass diese Annahmen nicht notwendigerweise richtig sind.