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Wie können emotionale Zeitbomben in der Unternehmensnachfolge verhindert werden?

Jedes Jahr stehen alleine in Deutschland über 70.000 UnternehmerInnen (Quelle IMF, Bonn) vor der bedeutsamen Frage der Unternehmensnachfolge. Millionen von Arbeitsplätzen sind hiervon in den nächsten 10 Jahren betroffen.

Unternehmensnachfolge ZeitAber wie gehe ich als Entscheider (Übergeber einer Firma) eigentlich mit der Nachfolgeregelung um? In den meisten Fällen steht diese wichtige Entscheidung  nur einmal im unternehmerischen Leben an und wird in der Komplexität und dem Zeitanspruch stark unterschätzt.

Egal ob die Nachfolge innerhalb der Familie stattfinden soll (kann) oder ein fremder Dritter die Geschichte des Unternehmens fortführen soll. Für beide, dem „Gebenden“ und dem „Nehmenden“, stehen grundlegende persönliche Lebensfragen auf der Tagesordnung einer erfolgreichen Übergabe.

Nach einer Untersuchung der Harvard-University im europäischen Mittelstand sind bei gescheiterten Unternehmen im Nachfolgeprozess über 80% (!) die Gründe in den ungeklärten emotionalen Fragen zu finden. Oftmals erst nach vielen Jahren, weil ein schleichender Prozess und die Unklarheit der Betroffenen eine Transparenz erschwert. Wenn also in vielen Fällen, trotz kompetenter Rechts- und Steuerberatung, eine solche gewaltige Zahl von Unternehmen an emotionalen Fragestellungen ihrer Nachfolge scheitert, wie soll ich dann als verantwortlicher Inhaber eigentlich handeln?

  • Worauf muss ich achten, um „emotionale Zeitbomben“ zu entschärfen?
  • Wie kann ich zwischen Macht und Liebe in einem Familienunternehmen die Balance herstellen?
  • Was hält mich eigentlich davon ab, die Nachfolgefrage frühzeitig anzugehen?
  • Was blockiert mich, wichtige Schritte und Entscheidungen zu fällen?
  • Warum halte ich an etwas fest, ohne die neuen Wege einer Zukunft ohne Unternehmen überhaupt zu prüfen?

Fragen über Fragen, die in ganz anderen Themenbereichen genauso auch den Übernehmer eines Unternehmens treffen.

Die Tabuisierung der Nachfolgeproblematik kann in vielen mittelständischen Unternehmen zu einem Entzündungsherd führen, der manchmal sogar das Unternehmen selbst in seinen Grundfesten erschüttert. Die Nachfolge ist somit eine permanente, strategische Führungsaufgabe erstes Ranges in jedem Unternehmen, und ganz besonders in Familienunternehmen.

Denn zur Altersfrage einer Nachfolgeregelung, kommt auch die Frage nach einem unerwarteten und ungewollten Wechsel, aufgrund von Krankheit oder Tod. 26% der jährlich über 70.000 Unternehmen in Deutschland werden von dieser Aufgabe eiskalt überrascht!

Unternehmensnachfolge-Notfallkoffer

Quelle DIHK Report Nachfolge 2016

Haben Sie Ihren unternehmerischen „Notfallkoffer“ für den Fall der Fälle gepackt und sind die Familie und Mitarbeiter in allen Details gut vorbereitet?

Und ein interessanter Anteil der individuellen Zinskosten eines Unternehmens, werden heute bei allen Banken und Sparkassen von der gründlichen Vorbereitung der Nachfolgesituation abhängig gemacht.

Der einzige und richtige Beginn der Nachfolgefrage liegt also immer bei einem selbst. Nur der Übergeber selbst muss bei sich anfangen – alles andere wären überflüssige Kosten- für Steuer-, Rechts-, oder Unternehmensberater.

Sowohl der Gebende als auch der Nehmende, müssen sich über ihre wirklichen Bedürfnisse, Interessen, Wünsche, Ziele und über ihre Motivation und ihren wirklichen Willen, Klarheit verschaffen. Dann, und nur dann, kann der nächste Schritt erfolgen.

Unternehmensnachfolge WertermittlungDiese wichtige Selbstklärung ist nicht einfac. Sie sollte idealerweise mit „Sparrings-Partnern“ erfolgen, die nicht emotional in die Frage der Nachfolge eingebunden sind. Ein kompetentes Hintergrundwissen, um die Entwicklung solcher Entscheidungs- und Klärungsprozesse, sollte ein jeder Begleiter für diese anspruchsvolle Aufgabe vorweisen können. Dies kann, bei fortgeschrittenen Konfliktsituationen in ungeklärten oder nur halbherzig betriebenen Übergaben, auch durch eine kompetente Konfliktschlichtung (Mediation) erfolgen. Erst nach erfolgter Konfliktmoderation, sollten dann die weiteren Fragen und Ziele wieder aufgenommen werden.

Zeitgleich sollte auch eine seriöse erste Unternehmenswertermittlung durchgeführt werden. (Bei dem geschilderten Ablauf ist eine gesunde betriebswirtschaftliche Basis mal vorausgesetzt, sonst müssten zuerst Sanierungsmaßnahmen durchgeführt werden und die Nachfolgefrage vermutlich verschoben werden). Was soll überhaupt genau vererbt oder verkauft werden? Umfang des Eigenkapitals, Immobilien, Anlagen, Kundendaten, Name usw..?

Der Unternehmenswert und die Definition des Verkaufsumfangs dient der Einschätzung des Übergebers und ist auch eine wichtige Grundlage für die Planung der weiteren Vermögensaufstellung; für den neuen Lebensabschnitt nach dem Unternehmerdasein.

Mit der Ermittlung des Unternehmenswertes (i. d. R. nach der Ertragswertmethode – ein auf die zukünftige Entwicklung ausgerichtetes Verfahren) wird in der Regel auch eine Verkaufsunterlage (Exposé) für das betreffende Objekt erstellt. Hier finden dann gerade fremde Interessenten alle wichtigen Daten und Fakten übersichtlich dargestellt.

Sollte also keine innerfamiliäre Nachfolge (ein Trend, der sich leider für den Mittelstand weiterhin verstärkt) möglich sein, gilt es innerhalb (MBO – Management buy out) und außerhalb (MBI – Management buy in) des Unternehmens nach einen Nachfolger und Käufer (außerhalb von Einzelpersonen können das Unternehmen wie z.B. Wettbewerber sein) zu suchen.

  • Anzeigen in Fachmagazinen
  • Einstellung in seriöse und nationale Unternehmensbörsen
  • Einzelansprache von leitenden Mitarbeitern
  • Neutrale Kontaktaufnahme zu Wettbewerbern
  • Suche in internen Datenbanken von Beratern und Nachfolgespezialisten

Diese Schritte an die „Öffentlichkeit“ sollten immer verdeckt erfolgen. Es ist daher zu empfehlen, hierfür neutrale Berater einzuschalten, die die Interessenten nachhaltig filtern können und die Spreu vom Weizen trennen.

Für diese möglichen Übernehmer gibt es dann eine erste kurze und neutralisierte Zusammenfassung der wichtigsten Unternehmensdaten. Später folgt dann bei weitergehendem Interesse die Übersendung eines ausführlichen Exposés, gegen Unterschrift einer Verschwiegenheitserklärung.

Intensive Verhandlungen, ein weiterer Datenaustausch etwa in einem sicheren Datenraum, Finanzierungsfragen, steuerliche und rechtliche Fragen, möglicherweise auch eine weitere Analyse durch fremde Wirtschaftsprüfer, untermauern die nächsten Schritte.

Selbst in dieser, schon sehr fortgeschrittenen Phase, ist auch immer noch ein Scheitern einzukalkulieren! Häufig kommen dann wieder die ungeklärten emotionalen Fragen in den Vordergrund. Das begründet auch die weit verbreitete Empfehlung sich schon ab dem Lebensalter von ca. Mitte 50 mit den Fragen der Nachfolge auseinander zu setzen. Die Komplexität ist also nicht zu unterschätzen und die Einbindung der verschiedenen Experten bei diesem einmaligen Vorgang im Leben eines Unternehmers/in unbedingt zu empfehlen.

Über den Autor

 

Nils Koerber ist Experte für Unternehmensnachfolge, Unternehmensverkauf sowie seit 2004 Mitbegründer und Inhaber von K.E.R.N – die Nachfolgespezialisten. Ein langjährig erfahrener Praktiker in allen Fragen der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen. Spezialisiert auf M&A-Prozesse im Mittelstand.

Was ist Acqui-Hiring?

In den USA und anderen Hotspots der Internetwirtschaft macht ein neues Investitionsmodell von sich reden: Acqui-Hiring beschreibt auf Englisch einen Unternehmenskauf, bei dem es gar nicht so sehr um Innovationen oder Marktanteile geht, sondern vielmehr um talentierte Mitarbeiter. “Acqui“ steht dabei für Acquisition (deutsch: Akquisition) und „Hiring“ für die Anstellung des Personals. Aus dieser Perspektive lassen sich so manche Übernahmen, die Google, Facebook und Co. in den vergangenen Jahren realisiert haben, deutlich besser verstehen.

Neues Ziel für den Unternehmenskauf

Für die meisten Unternehmen entscheiden gute Mitarbeiter über Erfolg und Misserfolg

Für die meisten Unternehmen entscheiden gute Mitarbeiter über Erfolg und Misserfolg

Acqui Hire, wie das Prinzip mitunter auch betitelt wird, setzt nämlich dort an, wo progressives Business häufig seinen Ursprung findet: Die neuen Möglichkeiten des Internets erlauben es, mit wenig Startkapital, aber klugen Ideen erfolgreiche Geschäfte aufzuziehen. Gleichzeitig suchen nicht nur die Global Player des Silicon Valley ständig nach hoch motivierten und kreativen Mitarbeitern, sondern konkurrieren als Arbeitgeber beispielsweise mit der Automobilindustrie oder dem öffentlichen Dienst. Da liegt es auf der Hand, nicht Headhunter zu bemühen oder aufwendigen Stellenausschreibungen und Ausleseprozessen zu vertrauen, sondern lieber gleich eingespielte Teams komplett einzukaufen.

Weitere Informationen zum Thema Acqui-Hire

Erfolgreiche Beispiele für Acqui-Hiring aus den USA

Die angelsächsische Fachpresse nennt als Beispiel für Acqui Hire sogar die Übernahme von WhatsApp durch Facebook, relevante Zukäufe von Google im Bereich Virtual Reality und Yahoos aggressiven Investitionskurs. Aus Sicht der Analysten lassen sich einige grundsätzliche Muster beim Acqui-Hiring feststellen.

Ein Faktor, der für eine Win-win-Situation sorgt, ist der, dass der Verkäufer sein Gesicht bewahrt. Denn so brillant ein Team um eine Geschäftsidee auch sein mag – häufig droht der Erfolg an Kapitalmangel zu scheitern. Wird der Unternehmenskauf nun quasi durch einen weißen Engel vollzogen, bleibt das Image des kleinen Start-ups unbeschädigt, ohne dass die nervenaufreibende, schwierige und bisweilen erfolglose Suche nach Risikokapital nötig wird.

Der Großkonzern, der per Acqui Hire seine Belegschaft verstärkt, stellt dann oft nach kurzer Zeit das eigentliche aufgekaufte Geschäftsmodell ein und erfreut sich an den Fähigkeiten und Talente der neuen Mitarbeiter.

Junges Talent beim Acqui Hiring

Junges Talent beim Acqui Hiring

Rechtliche Rahmenbedingungen und Due-Diligence-Prüfung

Wer sich nun für solch eine Art von Unternehmenskauf interessiert, sollte besonderes Augenmerk auf die Due-Diligence-Prüfung legen. Niemand will die Katze im Sack kaufen, es gilt also, Bücher, Geschäftssituation und Verträge sorgfältig zu prüfen. Der Haken dabei: Gerade kleine Unternehmen, die sich im Aufbau befinden und deshalb so interessant sind, haben oft nicht die Ressourcen, um die eigene Dokumentation so streng zu erfüllen, wie der Käufer sich das wünschen würde.

Experten empfehlen deshalb den Gründern, die sich für einen Unternehmenskauf fit machen wollen, früh mit den Vorbereitungen zu beginnen und sich dabei in die Rolle des Käufers hineinzuversetzen. Dazu zählt auch, im Rahmen der Due-Diligence-Prüfung Etappen zu vereinbaren – der Kontakt mit dem Humankapital, den so begehrten Mitarbeitern, steht dabei nicht unbedingt am Beginn. Der Austausch von vertraulichen Dokumenten lässt sich übrigens mittlerweile seriös und bequem per Datenraum im Internet realisieren.

Unterschiede als Vorteil begreifen

Der Spirit der Mitarbeiter sollte beim Acqui Hire nicht leiden

Der Spirit der Mitarbeiter sollte beim Acqui Hire nicht leiden

Weiter sollten laufende Geschäftsverbindungen des Start-ups analysiert werden. Hier lauern Kostenrisiken, wenn etwa Rechte abgetreten wurden, um schnelle Geschäfte zu ermöglichen. Wichtig ist es auch, möglichst früh offen zu kommunizieren, wie das Merger, die Integration nach Vertragsabschluss praktisch und optimal umgesetzt werden kann. Die Teams einer kleinen und jungen Firma sind an andere Hierarchien, Abläufe und Arbeitskultur gewöhnt als an die, welche in einem Großunternehmen meist genau reguliert sind. Damit der so wichtige Esprit der eingekauften Mitarbeiter weiter wirkt, macht es häufig Sinn, die Gründung einer neuen Abteilung zu erwägen, in der diese Besonderheiten Bestand haben können. Das Gefühl einer feindlichen Übernahme ist tunlichst zu vermeiden, es könnte Motivation zerstören.

Mit Bonuszahlungen Motivation erzeugen

Nicht zuletzt geht es bei einem Unternehmenskauf immer auch um Geld. Wie beschreiben sind die greifbaren Unternehmenswerte im Fall von Acqui-Hiring tendenziell überschaubar, sondern es geht darum, den Wert der Mitarbeiter einzuschätzen. Diese wiederum sollten von der Transformation profitieren, beispielsweise durch das Mittel einer Bonuszahlung. Nur so kann sichergestellt werden, dass Acqui Hire die gewünschte Effizienz entfaltet.

Ein Vorteil solcher Bonuszahlungen ist zudem, dass sie oft für den Empfänger von Steuern befreit sind. Der Käufer kann solche Extra-Zahlungen unter Umständen unter anderen Posten verbuchen und muss sie so nicht dem reinen Kaufpreis für das übernommene Unternehmen zurechnen.

Entscheidend bleibt, parallel durch Vertragsklauseln sicherzustellen, dass die neuen Mitarbeiter für einen definieren Zeitraum im neuen Unternehmen verbleiben und sich verpflichten, in ihrem Bereich keinen Anwerbeversuchen der Konkurrenz zu folgen oder erneut ein Start-up zu gründen.

Beim Acqui-Hiring geht es vor allem um weiche Faktoren

Beim Acqui-Hiring geht es vor allem um weiche Faktoren

Fazit: Ein Acqui Hire will sorgfältig realisiert sein

Als Unternehmenskauf 2.0 könnte man das Prinzip Acqui Hire also im Internetjargon beschreiben. Als junges Geschäftsmodell ist es zwar bereits Insidern bekannt, aber nicht so erprobt, wie sich konservative Anleger es sich wünschen würden. Doch diese Krux, dass neue Wege Chancen eröffnen und zugleich etwas unheimlich wirken, ist kaum aufzulösen.

Allerdings beweisen Fallbeispiele gerade in den Bereichen Softwareentwicklung und Ingenieurwesen: Mit Acqui-Hiring lässt sich das leidige Problem des Fachkräftemangels in Wachstumsbranchen elegant lösen.

Und manches Großunternehmen, welches Gefahr läuft, in verkrusteten Strukturen an Innovationskraft zu verlieren, gewinnt durch eine solche Akquisition nicht nur neue Mitarbeiter, sondern auch an Wettbewerbskraft. Es ist kein Zufall, dass Unternehmen wie Google und Facebook bereits ganz selbstverständlich auf Acqui Hire beim Unternehmenskauf setzen, um Erfolgsgeschichten fortzuschreiben. Hierzulande ist beispielsweise Rocket Internet der Samwer-Brüder bekannt dafür, neue Modelle aus den USA möglichst zeitnah zu kopieren.

Dieser Beitrag zum Thema Acqui-Hiring ist auch auf Englisch erschienen.